Pengembangan Karier Untuk Karyawan Baru

Karyawan baru menghadapi banyak kekhawatiran. Mereka telah menyeleksi posisi mereka pada basis atas harapan  mengenai  permintaan yang organisasi akan buat atas mereka dan apa yang akan mereka terima dalam pertukaran untuk memenuhi permintaan itu. Manajer muda, dengan pelatihan akademi tertentu, mengharapkan kesempatan untuk manfaatkan pelatihan mereka dalam cara untuk mengenal dan kemajuan. Dalam banyak kejadian, manajer honorer baru dikecewakan dengan keputusan awal karier mereka.

A.   Sebab-sebab dari kesulitan-kesulitan awal karier

Walaupun sebab-sebab spesifik dari kekecewaan awal karier berbeda-beda dari setiap orang, beberapa kasus umum telah diindikasikan. Studi dari masalah awal karier atas manajer muda pada umumya menemukan bahwa bahwa  yang mengalami frustrasi adalah korban-korban dari "goncangan kenyataan." Para  manajer muda ini merasa suatu ketidak-sepadanan antara apa yang mereka pikirkan tentang yang dinginkan organisasi dan apa yang itu sebenar terjadi. Beberapa faktor-faktor berperan dalam goncangan kenyataan, dan penting bagi para manajer muda dan para manajer mereka untuk menyadari hal ini.

1.      Tantangan awal pekerjaan

pekerjaan-pekerjaan pertama para manajer muda sering lebih sedikit dari pada kemampuan mereka. Konsekuensinya, manjer-manajer muda percaya bahwa mereka tidak mampu untuk menunjukkan kemampuan penuh mereka dan itu, dalam sebuah perasaan, mereka menjadi dibuat tidak berdaya. Kasus tertentu ini disebabkan jika perekrut sangat bergairah dalam ”menawarkan” organisasi.

Beberapa manjer-manajer muda dapat menciptakan tantangan pekerjaan-pekerjaan bahkan ketika mengerjakan tugas rutinitas. Mereka melakukan ini dengan berpikir untuk melakukan pekerjaan dengan cara yang berbeda dan lebih baik. Mereka mungkin dapat membujuk manajer-manajer mereka untuk memberi waktu luang lebih dan untuk bekerja lebih baik. Sayangnya, banyak manajer-manajer muda tidak mampu untuk menciptakan tantangan. Pengalaman mereka sebelumnya di sekolah pada umumnya tantangan telah diberikan oleh guru-guru mereka. Tantangan telah diciptakan untuk mereka, tidak oleh mereka.

2.      Kepuasan awal pekerjaan

Manajer honorer baru dengan pelatihan akademi yang dimiliki sering percaya mereka dapat melakukan level-level kempuan diluar tugas awal. Bagaimana pun, mereka telah mengungkapkan untuk teori-teori manajerial dan teknik-teknik terbaru, dan dalam pikiran mereka, sedikitnya, mereka siap untuk menjalankan perusahaan. Kekecewaan dan ketidak puasan adalah hasil pasti ketika mereka menemukan bahwa evaluasi diri mereka tidak dibagikan oleh yang lain dalam organisasi. Konsekuensi dari aspirasi tak realistis dan tugas awal secara rutin adalah kepuasan kerja rendah pada khususnya, dan kepuasan rendah dari pertumbuhan dan kebutuhan aktualisasi diri pada umumnya.

3.      Evaluasi kinerja awal pekerjaan

Umpan balik pada kinerja adalah suatu tanggungjawab penting manajerial. Namun banyak manajer tak cukup latihan untuk memenuhi tanggung jawab ini. Mereka secara sederhana tidak mengetahui bagaimana mengevaluasi kinerja bawahan mereka. Kekurangan manajemen ini merusakan manajer-manajer baru. Mereka belum cukup lama di organisasi untuk bersosialisasi dengan rekan kerja dan karyawan-karywan yang lain. Mereka masih belum yakin apa yang dipercaya, nilai apa yang dipegang, atau perilaku yang diharapkan atas mereka. Mereka secara alami mencari manajer-manajer mereka untuk memandu melalui awal fase ini. Tetapi ketika manajer-manajer mereka gagal  untuk mengevaluasi kinerja mereka secara akurat, mereka tetap bodoh dan bingung seperti apakah upaya mereka mencapai apa yang diharapkan organisasi atas mereka.

Tidak semua permasalahan pengalaman manajer muda berhubungan dengan tugas awal mereka. Tetapi siapa yang tetap dan siapa yang meninggalkan organisasi seperti sebuah konsekuensi dari kekecewaan mereka yang mengungkapkan suatu kesia-sian atas potensi dan uang. Ketika perpindahan dan perubahan pekerjaan menjadi sehat dan suatu keputusan yang baik, kehilangan dari pekerja sukses yang potensial sering jauh lebih mahal dari suatu disain program manajemen karier yang mampu membantu tenaga baru untuk menghindari masalah-masalah tersebut.

B.   Bagaimana Menetralkan Masalah Awal Karier

Penelitian telah ditandai bahwa penolakan dan pengembangan potensi pekerja muda dapat ditingkatkan dengan sejumlah prktek-praktek organisasi berbeda. Ketika sebagian besar intervensi awal karier ini telah difokuskan pada mengembangkan manajer-manajer, tidak ada alasan untuk percaya bahwa karyawan-karyawanyang lain tidak dapat keuntungan dari program-program yang serupa. Sekarang menjadi dikenal bahwa kaum buruh adalah modal-modal berharga dan membutuhan pengembangan karier melalui cara yang sama yang dilakukan pada para manajer-manajer. Karyawan-karyawandi setiap level organisasi menghimpunkan keahlian melalui pengalaman mereka dan oleh karena itu harus disiapkan akses sistematis pengembangan karier mereka.

1.    Preview Pekerjaan secara Realistik

Satu cara untuk menetralkan harapan tak realistik atas calon pendaftar adalah menyediakan informasi realistik selama proses rekruiting. Seperti didiskusikan pada bagian 7, praktek ini berdasarkan pada gagasan bahwa calon pendaftar seharusnya mengetahui sesuatu yang baik dan buruk yang diharapankan dari sebuah pekerjaan dan organisasi. Melalui tinjauan pekerjaan realistik (RJPs), calon pendaftar diberikan kesempatan-kesempatan untuk mempelajari tidak hanya keuntungan yang mungkin sesuai harapan mereka, tetapi juga kelemahannya. Studi telah dilakukan pada para perekrutan dengan jumlah yang sama antara mereka yang menerima RJPs dan yang tidak melakukan. Hal penting, mereka yang menerima RJPs lebih mungkin untuk tetap pada pekerjaan dan menjadi puas daripada mereka yang telah diseleksi tanpa menggunakan RJPs. Praktek ”menceritakan seperti ini” telah digunakan oleh sejumlah organisasi, termasuk the Prudential Insurance Company, Texas Instruments dan  the United States Military Academy.

2.    Tantangan-tangan awal tugas

Manajer-manajer honorer baru seharusnya didorong untuk ditempatkan kedalam pekerjaan-pekerjaan yang paling dibutuhkan. Implementasi kesuksesan dari kebijaksanaan membutuhkan manajer-manajer untuk mengambil beberapa risiko, sebab manajer-manajer bertanggungjawab  atas kinerja bawahan mereka. Jika tugas jauh diluar kemampuan bawahan, manajer-manajer dan bawahan berbagi biaya dari kegagalan. Dengan begitu, sebagian manajer-manajer lebih suka menyertakan bawahan mereka maju perlahan dengan memberi pekerjaan yang semakin sulit  dan menantang, setelah bawahan tersebut menunjukkan kemampuan mereka. Manajer-manajer baru mempunyai potensi untuk berkinerja tetapi belum menunjukkan kinerjanya.  Berisiko untuk menugaskan seorang pada sebuah tugas yang kemungkinan gagalnya tinggi. Tetapi studi telah mengindikasikan bahwa manajer-manajer yang mengalamani tantangan awal pekerjaan lebih efektif dalam tahun-tahun berikutnya.

3.    Pengayaan tugas awal

Pengayaan pekerjaan adalah sebuah paraktek dibangun untuk memotivasi karyawan-karyawandengan kebutuhan-kebutuhan kuat untuk pertumbuhan dan prestasi. Jika sifat dari pekerjaan yang menjadi tugas pada hakekatnya tidak menantang, manajer superior baru dapat memperkaya penugasan. Cara umum untuk memperkaya suatu pekerjaan termasuk memberikan manajer baru otoritas dan tanggungjawab lebih, mengijinkan manajer baru untuk berinteraksi secara langsung dengan konsumen-konsumen dan klien-klien dan membuka peluang manajer baru untuk menerapkan gagasannya. (dibanding hanya merekomendasikan mereka untuk bos)

4.    Tuntutan para Bos

Suatu praktek kelihatannya mempunyai pertimbangan menjanjikan untuk meningkatkan angka penolakan dari manajer-manajer muda adalah menugaskan mereka awal sekali untuk memenuhi tuntutan supervisor-supervisor. Dalam konteks ini, tuntutan seharusnya tidak dinterpretasikan sebagai ”autocratic”. Lebih lagi, tipe dari bos sebagian besar untuk membatalkan tenaga honorer baru dalam arah yang benar adalah satu yang tinggi tetapi diharapkan dapat dicapai sebagai kinerja mereka. Bos-bos menanamkan pengertian kepada manajer-manjer muda bahwa kinerja tinggi diharapkan dan dihargai dan, dengan sama penting, bahwa bos selalu siap untuk membantu mereka melalui pelatihan dan bimbingan.

Keuntungan dari adanya tantangan ini, memperkaya pengalaman awal tidak terbatas untuk fase awal suatu karier saja. Individu-individu yang sukses menghadapi tantang awal adalah terlihat dipersiapkan lebih baik untuk berkontribusi pada organisasi dalam pertengahan dan akhir karier mereka.

Lebih dari itu, pengaturan tingkatan untuk sukses mengelola suatu karier dapat membantu untuk menghindari banyak masalah seperti stagnasi dan ketidakpuasan.

Penilaian Internal menurut Fred R. David

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.

A. Audit Internal

Proses menjalankan audit internal memberikan banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Manajemen strategis adalah proses yang sangata interaktif yang membutuhkan koordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, litbang dan sistim informasi manajemen. Walaupun proses manajemen strategis dipantau oleh penyusun strategi, keberhasilan membutuhkan kerjasama manajer dan staf dari semua area fungsional untuk memberikan ide dan informasi.

Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan serta faktor-faktor penentu keberhasilannya terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dapat diindentifikasi dan diprioritaskan.  Melalui keterlibatan dalam menjalankan audit manajemen strategi internal, manajer dari departemen dan divisi yang berbeda dalam perusahaan dapat ikut serta memahami sifat dan pengaruh dari area fungsional bisnis lainnya dalam perusahaan. Pengetahuan hubungan tersebut sangat peting untuk penetapan tujuan dan strategi yang efektif.

B.   Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV)

Pendekatan RBV tentang keunggulan kompetitif yang menyatakan bahwa sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibanding faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Jay Barney menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori: sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi.⁶ Teori ini menekankan bahwa sumber daya membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman. Ide dasar RBV adalah bahwa bauran, jenis, jumlah dan sifat dari sumber daya internal perusahaan harus dipikirkan lebih dahulu dan penting mengembangkan strategi yang dapat mengarahkan pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Teori ini sangat berguna bagi perusahaan yang menjalankan strategi yang belum diimplementasikan oleh perusahaan pesaing manapun.

Sumber daya bernilai harus memenuhi kriteria sebagai berikut:

(1)      Sumber daya langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaaan pesaing. Jika banyak perusahaan memiliki sumber daya yang sama, maka perusahaan tersebut cenderung mengimplementasikan strategi yang mirip, maka tidak akan memberikan keunggulan kompetitif.

(2)      Sumber daya yang sama sulit untuk ditiru, jika perusahaan tidak dengan mudah mendapatkan sumber daya, maka sumber daya akan mengarah kepada keunggulan kompetitif.

(3)      Tidak mudah digantikan, apabila tidak ada produk pengganti yang memungkinkan, maka perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

Semakin banyak sumber daya memenuhi kriteria tersebut, maka semakin kuat keunggulan kompetitif perusahaan dan semakin lama bertahannya.

C.  Mengintegrasikan Strategi dan Budaya

Budaya perusahaan (organizational culture) merupakan pola perilaku yang telah dikembangkan oleh suatu organisasi untuk menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan akan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan.⁷ Budaya perusahaan memiliki kemungkinan yang besar dalam menentukan tindakan strategi perusahaan, terkadang mendominasi pilihan langkah strategis, yang mana nilai, kepercayaan, ritual, seremonial, mitos, cerita, legenda, bahasa, symbol, dan kepahlawanan yang sudah terpatri dalam pemikiran dan tindakan dari pimpinan perusahaan, sehingga mempengaruhi pilihan strategi yang dipilihnya.

Budaya perusahaan secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan harus dievaluasi selama audit manajemen strategis internal dan mengabaikan pengaruh yang dimiliki budaya dalam hubungannya diantara area fungsional bisnis yang dapat mengakibatkan hambatan komunikasi, kurangnya koordinasi, dan ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi. Tantangan untuk manajemen strategis saat ini adalah untuk membawa perubahan dalam budaya organisasi dan pemikiran individu yang dibutuhkan untuk mendukung formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi.

D.  Fungsional Bisnis

1.      Fungsi Manajemen

a.      Perencanaan merupakan tahapan proses manajemen yang digunakan dalam memformulasi implementasi strategi dari perusahaan. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan perusahaan yang mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penentuan tujuan.

b.      Pengorganisasian merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas.

c.      Pemberian Motivasi merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang melibatkan usaha yang diarahkan dalam membentuk perilaku manusia yang antara lain berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, dan sebagainya.

d.     Pengelolaan Staf merupakan bagian dari implementasi strategi perusahaan yang dipusatkan pada manajemen staf atau SDM.

e.      Pengendalian merupakan aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil actual konsisiten dengan hasil yang telah direncanakan dan aktivitasnya merupakan bagian dari evaluasi strategi perusahaan. Pengendalian dapat dilaksanakan dengan melaksanakan kontrol kualitas, control penjualan, control persedian dan sebagainya.

2.      Fungsi Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Fungsi dasar pemasaran yang dapat membantu penyusunan strategi mengindentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari pemasaranadalah analisi pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang.

3.       Fungsi Keuangan/Akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menurut James Van Horne bahwa fungsi tersebut terdiri atas tiga keputusan yaitu⁸:

1.      Keputusan investasi (investment decision)

2.      Keputusan pendanaan (financing decision).

3.      Keputusan deviden (dividend decision).

Analisis ratio keuangan adalah metode yang paling banyak digunakan untuk organisasi berorientasi laba maupun nirlaba menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area investasi, pendanaan, dan deviden sehingga rasio keuangan dapat memeberikan tanda-tanda kekuatan dan kelemahan aktifitas fungsi manajemen, produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan sistim informasi.

4.       Fungsi Produksi/Operasi

Menurut Robert Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi terdiri dari lima area keputusan atau fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.⁹ Tugas utama manajer produksi adalah mengembangkan dan mengoperasikan sebuah sistim yang akan menghasilkan jumlah produk/jasa yang dibutuhkan sesuai dengan kualitas tertentu, harga yang sudah ditentukan, dan waktu yang sudah tetapkan.

5.       Penelitian dan Pengembangan

Kekuatan dan kelemahan litbang memiliki peran penting dalam formulasi dan implementasi strategi, sehingga perusahaan harus terus menerus mengembangkan produk baru dan memperbaiki produknya karena perubahan kebutuhan dan selera konsumen, teknologi, siklus produk yang semakin pendek, dan meningkatkan persaingan domestic dan asing. Banyak perusahaan menggunakan pendekatan litbang internal dan kontrak litbang (joint venture) untuk mengembangkan produk baru.

6.       Sistim Imformasi Manajemen (Management Information System/SIM)

Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan bahan untuk mendukung semua keputusan manajerial. Karena organisasi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara global, fungsi sistim informasi semakin penting peranannya. SIM menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu organisasi.Kegunaan SIM untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial dan untuk membangun kompetensi yang unik dalam bidang lain.

E.  Rantai Nilai (Value Chain Analysis / VCA)

VCA mengacu pada proses menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi dari pembelian bahan baku, produksi barang, hingga penjualan. VCA bertujuan untuk mengindentifikasi dimana keunggulan biaya rendah atau kelemahan yang terjadi, serta mendapatkan dan mempertahankan kekuatan kompetitif dengan menjadi efisien dan efektif sepanjang rantai nilai pada aktivitas organisasi. Menjalankan VCA mendukung mengevaluasi RBV untuk aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi yang unik.

F.  Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)

Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE), digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, produksi dan operasi.