Karyawan baru menghadapi banyak kekhawatiran. Mereka telah menyeleksi posisi mereka pada basis atas harapan mengenai permintaan yang organisasi akan buat atas mereka dan apa yang akan mereka terima dalam pertukaran untuk memenuhi permintaan itu. Manajer muda, dengan pelatihan akademi tertentu, mengharapkan kesempatan untuk manfaatkan pelatihan mereka dalam cara untuk mengenal dan kemajuan. Dalam banyak kejadian, manajer honorer baru dikecewakan dengan keputusan awal karier mereka.
A. Sebab-sebab dari kesulitan-kesulitan awal karier
Walaupun sebab-sebab spesifik dari kekecewaan awal karier berbeda-beda dari setiap orang, beberapa kasus umum telah diindikasikan. Studi dari masalah awal karier atas manajer muda pada umumya menemukan bahwa bahwa yang mengalami frustrasi adalah korban-korban dari "goncangan kenyataan." Para manajer muda ini merasa suatu ketidak-sepadanan antara apa yang mereka pikirkan tentang yang dinginkan organisasi dan apa yang itu sebenar terjadi. Beberapa faktor-faktor berperan dalam goncangan kenyataan, dan penting bagi para manajer muda dan para manajer mereka untuk menyadari hal ini.
1. Tantangan awal pekerjaan
pekerjaan-pekerjaan pertama para manajer muda sering lebih sedikit dari pada kemampuan mereka. Konsekuensinya, manjer-manajer muda percaya bahwa mereka tidak mampu untuk menunjukkan kemampuan penuh mereka dan itu, dalam sebuah perasaan, mereka menjadi dibuat tidak berdaya. Kasus tertentu ini disebabkan jika perekrut sangat bergairah dalam ”menawarkan” organisasi.
Beberapa manjer-manajer muda dapat menciptakan tantangan pekerjaan-pekerjaan bahkan ketika mengerjakan tugas rutinitas. Mereka melakukan ini dengan berpikir untuk melakukan pekerjaan dengan cara yang berbeda dan lebih baik. Mereka mungkin dapat membujuk manajer-manajer mereka untuk memberi waktu luang lebih dan untuk bekerja lebih baik. Sayangnya, banyak manajer-manajer muda tidak mampu untuk menciptakan tantangan. Pengalaman mereka sebelumnya di sekolah pada umumnya tantangan telah diberikan oleh guru-guru mereka. Tantangan telah diciptakan untuk mereka, tidak oleh mereka.
2. Kepuasan awal pekerjaan
Manajer honorer baru dengan pelatihan akademi yang dimiliki sering percaya mereka dapat melakukan level-level kempuan diluar tugas awal. Bagaimana pun, mereka telah mengungkapkan untuk teori-teori manajerial dan teknik-teknik terbaru, dan dalam pikiran mereka, sedikitnya, mereka siap untuk menjalankan perusahaan. Kekecewaan dan ketidak puasan adalah hasil pasti ketika mereka menemukan bahwa evaluasi diri mereka tidak dibagikan oleh yang lain dalam organisasi. Konsekuensi dari aspirasi tak realistis dan tugas awal secara rutin adalah kepuasan kerja rendah pada khususnya, dan kepuasan rendah dari pertumbuhan dan kebutuhan aktualisasi diri pada umumnya.
3. Evaluasi kinerja awal pekerjaan
Umpan balik pada kinerja adalah suatu tanggungjawab penting manajerial. Namun banyak manajer tak cukup latihan untuk memenuhi tanggung jawab ini. Mereka secara sederhana tidak mengetahui bagaimana mengevaluasi kinerja bawahan mereka. Kekurangan manajemen ini merusakan manajer-manajer baru. Mereka belum cukup lama di organisasi untuk bersosialisasi dengan rekan kerja dan karyawan-karywan yang lain. Mereka masih belum yakin apa yang dipercaya, nilai apa yang dipegang, atau perilaku yang diharapkan atas mereka. Mereka secara alami mencari manajer-manajer mereka untuk memandu melalui awal fase ini. Tetapi ketika manajer-manajer mereka gagal untuk mengevaluasi kinerja mereka secara akurat, mereka tetap bodoh dan bingung seperti apakah upaya mereka mencapai apa yang diharapkan organisasi atas mereka.
Tidak semua permasalahan pengalaman manajer muda berhubungan dengan tugas awal mereka. Tetapi siapa yang tetap dan siapa yang meninggalkan organisasi seperti sebuah konsekuensi dari kekecewaan mereka yang mengungkapkan suatu kesia-sian atas potensi dan uang. Ketika perpindahan dan perubahan pekerjaan menjadi sehat dan suatu keputusan yang baik, kehilangan dari pekerja sukses yang potensial sering jauh lebih mahal dari suatu disain program manajemen karier yang mampu membantu tenaga baru untuk menghindari masalah-masalah tersebut.
B. Bagaimana Menetralkan Masalah Awal Karier
Penelitian telah ditandai bahwa penolakan dan pengembangan potensi pekerja muda dapat ditingkatkan dengan sejumlah prktek-praktek organisasi berbeda. Ketika sebagian besar intervensi awal karier ini telah difokuskan pada mengembangkan manajer-manajer, tidak ada alasan untuk percaya bahwa karyawan-karyawanyang lain tidak dapat keuntungan dari program-program yang serupa. Sekarang menjadi dikenal bahwa kaum buruh adalah modal-modal berharga dan membutuhan pengembangan karier melalui cara yang sama yang dilakukan pada para manajer-manajer. Karyawan-karyawandi setiap level organisasi menghimpunkan keahlian melalui pengalaman mereka dan oleh karena itu harus disiapkan akses sistematis pengembangan karier mereka.
1. Preview Pekerjaan secara Realistik
Satu cara untuk menetralkan harapan tak realistik atas calon pendaftar adalah menyediakan informasi realistik selama proses rekruiting. Seperti didiskusikan pada bagian 7, praktek ini berdasarkan pada gagasan bahwa calon pendaftar seharusnya mengetahui sesuatu yang baik dan buruk yang diharapankan dari sebuah pekerjaan dan organisasi. Melalui tinjauan pekerjaan realistik (RJPs), calon pendaftar diberikan kesempatan-kesempatan untuk mempelajari tidak hanya keuntungan yang mungkin sesuai harapan mereka, tetapi juga kelemahannya. Studi telah dilakukan pada para perekrutan dengan jumlah yang sama antara mereka yang menerima RJPs dan yang tidak melakukan. Hal penting, mereka yang menerima RJPs lebih mungkin untuk tetap pada pekerjaan dan menjadi puas daripada mereka yang telah diseleksi tanpa menggunakan RJPs. Praktek ”menceritakan seperti ini” telah digunakan oleh sejumlah organisasi, termasuk the Prudential Insurance Company, Texas Instruments dan the United States Military Academy.
2. Tantangan-tangan awal tugas
Manajer-manajer honorer baru seharusnya didorong untuk ditempatkan kedalam pekerjaan-pekerjaan yang paling dibutuhkan. Implementasi kesuksesan dari kebijaksanaan membutuhkan manajer-manajer untuk mengambil beberapa risiko, sebab manajer-manajer bertanggungjawab atas kinerja bawahan mereka. Jika tugas jauh diluar kemampuan bawahan, manajer-manajer dan bawahan berbagi biaya dari kegagalan. Dengan begitu, sebagian manajer-manajer lebih suka menyertakan bawahan mereka maju perlahan dengan memberi pekerjaan yang semakin sulit dan menantang, setelah bawahan tersebut menunjukkan kemampuan mereka. Manajer-manajer baru mempunyai potensi untuk berkinerja tetapi belum menunjukkan kinerjanya. Berisiko untuk menugaskan seorang pada sebuah tugas yang kemungkinan gagalnya tinggi. Tetapi studi telah mengindikasikan bahwa manajer-manajer yang mengalamani tantangan awal pekerjaan lebih efektif dalam tahun-tahun berikutnya.
3. Pengayaan tugas awal
Pengayaan pekerjaan adalah sebuah paraktek dibangun untuk memotivasi karyawan-karyawandengan kebutuhan-kebutuhan kuat untuk pertumbuhan dan prestasi. Jika sifat dari pekerjaan yang menjadi tugas pada hakekatnya tidak menantang, manajer superior baru dapat memperkaya penugasan. Cara umum untuk memperkaya suatu pekerjaan termasuk memberikan manajer baru otoritas dan tanggungjawab lebih, mengijinkan manajer baru untuk berinteraksi secara langsung dengan konsumen-konsumen dan klien-klien dan membuka peluang manajer baru untuk menerapkan gagasannya. (dibanding hanya merekomendasikan mereka untuk bos)
4. Tuntutan para Bos
Suatu praktek kelihatannya mempunyai pertimbangan menjanjikan untuk meningkatkan angka penolakan dari manajer-manajer muda adalah menugaskan mereka awal sekali untuk memenuhi tuntutan supervisor-supervisor. Dalam konteks ini, tuntutan seharusnya tidak dinterpretasikan sebagai ”autocratic”. Lebih lagi, tipe dari bos sebagian besar untuk membatalkan tenaga honorer baru dalam arah yang benar adalah satu yang tinggi tetapi diharapkan dapat dicapai sebagai kinerja mereka. Bos-bos menanamkan pengertian kepada manajer-manjer muda bahwa kinerja tinggi diharapkan dan dihargai dan, dengan sama penting, bahwa bos selalu siap untuk membantu mereka melalui pelatihan dan bimbingan.
Keuntungan dari adanya tantangan ini, memperkaya pengalaman awal tidak terbatas untuk fase awal suatu karier saja. Individu-individu yang sukses menghadapi tantang awal adalah terlihat dipersiapkan lebih baik untuk berkontribusi pada organisasi dalam pertengahan dan akhir karier mereka.
Lebih dari itu, pengaturan tingkatan untuk sukses mengelola suatu karier dapat membantu untuk menghindari banyak masalah seperti stagnasi dan ketidakpuasan.
No comments:
Post a Comment