Permasalahan dan Isu dari Program Pengembangan Karier

Organisasi melakukan program pengembangan karier tertentu untuk menghadapi beberapa isu sulit sepanjang proses. Masalah berikut berdasarkan pada pengalaman aktual dari beberapa organisasi.

A.   Mengintegrasikan Pengembangan Karier Dan Perencaan Tenaga Kerja

Hubungan antara pengembangan karier dan perencanaan kekuatan kerja adalah jelas. Pengembangan karier menyediakan suatu penawaran dari potensi dan kemampuan; perencanaan tenaga kerja memproyeksi permintaan untuk potensi dan kemampuan. Kelihatan bahwa organisasi melakukan satu dari aktivitas ini  akan melakukan juga yang lain. Sungguh itu membuat sedikit perasaan untuk mengembangkan orang-orang dan kemudian tidak mempunyai tempat  untuk menempatkan mereka; atau proyek membutuhan orang-orang, tetapi tidak mempunyai program untuk menawarkan mereka. Kenyataanya, seolah-olah, beberapa organisasi melakukan satu kegiatan atau tetapi tidak keduanya.

Bahkan perusahaan yang menggunakan program pengembangan karier dan perencanaan tenaga kerja  mempunyai kesulitan mengintegrasikan mereka. Satu alasan  bahwa masing-masing dikerjakan dengan specialisasi berbeda. Pengembangan karier sering dikerjakan oleh ahli psikologi, tetapi perencanaan  tenaga kerja dikerjakan oleh ahli ekonomi dan sistem analis. Praktisi dari kedua displin ilmu ini kadang-kadang mempunyai kesulitan berkomunikasi yang disebabkan pelatihan dan latar belakang mereka menciptakan penghalang untuk berkomunikasi secara efektif.

Alasan kedua kegagalan untuk mengintegrasikan pengembangan karier dan perencanaan tenaga kerja dihubungkan dengan struktur organisasi. Pengembangan karier biasanya fungsi dari departemen personal. Perencanaan tenaga kerja adalah fungsi dari perencanaan staf. Kedua aktivitas  dilaksanakan dalam dua unit organisasi terpisah. Manjer yang bertanggungjawab untuk kedua unit tersebut mungkin chief executive officer atau sebuah group eksekutif.

B.   Mengelola Karier Ganda

Sepertinya semakin banyak wanita bekerja dan mengejar karier, organisasi akan menghadapi masalah yang terus meningkat dari adanya karier ganda. Pada masa lalu, banyak perusahaan dunia tidak memperkerjakan keduanya, suami dan istri. Sekarang ada begitu banyak pasangan karier ganda di tempat kerja, dimana organisasi dengan aktif mencari cara-cara untuk menampung tekanan unik yang ada ketika keduanya berasal dari suatu rumah tangga yang sama.

Satu kesulitan muncul ketika salah satu anggota dari pasangan karier ganda ditawarkan promosi yang berhubungan dengan relokasi. Penempatan individi ini merupakan suatu keadaan sulit sebab tawaran promosi mempertimbangkan kesuksesan untuk banyak manajer-manajer. Namun, banyak orang-orang berpotensi menjadi rugi jika organisasi juga tidak fleksibel, banyak organisasi sekarang menerapkan program perencanaan karier khusus untuk pasangan karier ganda. counseling relokasi Pasangan karier, kenyataannya, bagian penting dari banyak program ini.

Isu-isu paternity leaves juga meningkat untuk pasangan karier ganda. Cray Research, Inc., menawarkan meninggalkan keluarga untuk ayah-ayah yang ingin mengambil waktu kosong setelah bayi-bayi baru mereka lahir. Banyak dari pria mempunyai istri yang bekerja. Namun, berapa dari 4000 karyawan-karyawan Cray telah mengambil paternity leaves ditahun-tahun yang lalu? Mengambil enam bulan berhenti diasumsikan fatal untuk karier seseorang. Tekanan teman sebaya membantu mengekalkan kepercayaan bahwa paternity leaves tanpa keadilan membebankan rekan kerja dengan penugasan ektra.

Berikut adalah beberapa isyarat untuk organisasi berhadapan dengan pasangan karier rangkap:

-          Sebuah organisasi seharusnya melakukan suatu survey terhadap karyawan-karyawan dengan mengumpulkan statistik dan informasi mengenai peristiwa karier ganda saat ini dan proyeksi tenaga kerja. Survey seharusnya menentukan (a) berapa banyak karyawan-karyawan saat ini berada di situasi karier rangkap ganda, (b) berapa banyak orang-orang diwawancarai untuk posisi pada situasi karier ganda, (c) dimana dan di level apa dalam organisasi karyawan-karyawan karier ganda berada, (d) konflik apa yang dipunyai karyawan-karyawan sekarang, dan (e) apakah karyawan-karyawan karier ganda menerima kebijaksanaan perusahaan dan praktek untuk membantu karier mereka dan karier-karier dari pasangan mereka.

-          Perekrut seharusnya memikirkan metode yang menampilkan keadaan realistik saat ini dari apa yang perusahaan tawarkan ke pasangan karier ganda. Sesi orientasi yang dilaksanakan oleh departemen HR seharusnya termasuk informasi yang membantu seperti mengidentifikasi potensi masalah pasangan.

-          Kebijakan mengenai pengembangan karier dan transfer harus ditinjau kembali. Ketika kebijaksanaan biasanya berdasarkan pada keluarga tradisional satu karier, mereka tidak sesuai  untuk situasi karier ganda. Kuncinya adalah menyediakan lebih fleksibel.

-          Perusahaan seharusnya mempertimbangkan penyediaan pasangan karier ganda dengan bantuan khusus dalam manajemen karier. Pasangan terutama kurang persiapan untuk menghadapi masalah yang terajadi  oleh dua karier. Ketika istri berpenghasilan lebih dari suami mereka, pernikahan sering berhadapan dengan ketegangan dan dibutuhan sebuah penyesuaian.

-          Organisai  dapat menetapkan penyusunan kerjasama dengan organisasi lain. Ketika sebuah organisasi ingin merelokasi mitra karier ganda, kerjasama antar organisasi dapat digunakan untuk mempekerjakan mitra yang lain.

-          Sebagian besar langkah penting yang segera adalah untuk membangun fleksibelitas jam bekerja. Mengijinkan pasangan secara istimewa untuk menyusun jadwal kerja mereka sehingga cocok dengan permintaan keluarga adalah suatu cara efektif untuk menghadapi beberapa masalah dari mengelola keluarga karier ganda.

Perasalahan pasangan karier ganda lainnya yang penting adalah ketika merelokasi salah satu pasangan ke luar negeri. Banyak faktor seperti pulang ke rumah, tabahan keuntungan liburan, pelatihan budaya keluarga dan koneksi elektronik seperti e-mail harus menjadi pertimbangan. Isu-isu seperti penyesuaian, stress dan jarak akan menjadi serius. Berhubungan secara kreatif dengan ekspatriat karier ganda adalah pentung dilakukan sebelum penugasan.

C.   Perencanaan Karier dan Kesetaraan Kesempatan Kerja

Meski the Civil Rights Act tahun 1964 kini sudah diatas 40 tahun dan langkah-langkah luar biasa telah menyediakan kelompok wanita-wanita dan minoritas-minoritas dengan peluang kerja yang sama, satu bidang yang sedikit banyak mengecewakan adalah pengembangan karier kepada tingkat yang lebih tinggi di organisasi-organisasi.

Peneliti-peneliti menyatakan bahwa ganjalan ke atas bersifat ‘glass celiling’ masih suatu kenyataan. Mereka menyatakan ada orang-orang yang percaya bahwa wanita-wanita dan minoritas-minoritas tidak mempunyai kemampuan-kemampuan, gaya, atau latar belakang untuk menjadi manajer yang efektif. Keseganan untuk mengakui bahwa beberapa wanita-wanita dan minoritas-minoritas sungguh mempunyai kemampuan-kemampuan managerial merupakan hal yang menakutkan. Dalam banyak kesempatan, perasaan wanita-wanita dan minoritas-minoritas seperti pembalasan untuk memutuskan untuk meninggalkan tenaga kerja.

Setelah 25 tahun bertindak secara nyata, keikutsertaan oleh minoritas-minoritas di dalam perusahaan paling besar, yang paling kuat di dalam Amerika Serikat ada di puncak atau tingkat senior masih minimal. Menurut badan perburuhan, pria kulit putih berada 90 persen dari para pejabat di dalam perusahaan-perusahaan yang paling besar. Ada perusahaan bahwa menggambarkan peluang yang sama menjadi bagian dari kultur mereka. Sebagai contoh, California mempunyai (di) atas 140,000 karyawan, di mana di atas 48,000 adalah minoritas etnik. Sekitar 19,000 dari Afrika Orang Amerika bekerja untuk Citigroup. Pada Federal Express sekitar separuh dari karyawan mereka (kira-kira 50,000) adalah minoritas etnik.

Di tengah-tengah EEO dan tindakan yang disetujui, dan meskipun ketiadaan data pendukung data, tindakan tuntutan nyata sudah mengizinkan orang kulit putih untuk digantikan, pria kulit putih memperhatikan arahan-arahan pemerintah, dan keterlibatan bidang pemerintahan di dalam peluang yang sama. Tentu saja, pria-pria kulit putih di atas rata-rata masih muncul untuk maju; dan di bawah rata-rata nya lagi akan selalu tertinggal. Ancaman itu adalah paling teliti dirasakan ketika ekonomi menurun dan beberapa promosi-promosi ada tersedia pergi ke wanita-wanita dan minoritas-minoritas. Pria-pria kulit putih tidak nyaman untuk dikatakan bahwa praktek-praktek seperti itu bersifat sementara dan diharapkan untuk mengoreksi luka masa lampau. Lalu apa yang dapat para manajer bantu?

Tidak ada praktek perusahaan dapat menjamin bahwa secara rerata karyawan pria kulit putih akan sepakat dengan program tindakan nyata. Tetapi beberapa mempraktekkan menjanjikan penawaran. Perusahaan perlu terbuka dan melengkapi informasi tentang promosi-promosi. Sebagai ganti menjadi lebih introvert tentang promosi-promosi (di dalam [jantan/pria]-[jantan/pria] harapan bahwa jika tidak diberitahu mereka sedang diabaikan untuk promosi, mereka tidak akan mengenalinya), organisasi itu perlu menyediakan informasi bahwa mengizinkan pria kulit putih untuk melihat dengan tepat di mana mereka berdiri. Di diberikan informasi seperti itu, mereka akan sesedikit mungkin untuk menaksir terlalu tinggi kerugian mereka yang relatif dan akan mampu menilai posisi mereka di dalam organisasi lebih dengan teliti.

D.   Perampingan (downzising) dan Pengangguran (job less)

Meski banyak perusahaan menganggap karyawan mereka menjadi aset yang penting, tetapi perampingan berlanjut di banyak organisasi. Pada kenyataannya, perampingan membuat perusahaan merasa menghapuskan posisi yang tak diperlukan dan mengurangi birokrasi." Beberapa ahli, bagaimanapun, percaya bahwa perampingan adalah suatu faktor negatif saat menghapuskan satu memori pengertian nilai-nilai organisasi. Mengenali bahwa perampingan tidak selalu menambahkan nilai, beberapa perusahaan sedang mengusahakan opsi lebih ramah. Diantara opsi tersebut adalah pelatihan ulang, mentransfer karyawan secara mendatar, dan pekerjaan sementara.

Pemberhentian sementara ada ketika tiga kondisi-kondisi terjadi: (1) tidak ada pekerjaan yang tersedia pada saat itu dan karyawan di rumahkan, (2) manajemen mengharapkan situasi tanpa kerja untuk bersifat sementara, dan (3) manajemen bermaksud untuk memanggil kembali karyawan. Menganggur, sebaliknya, berarti bahwa karyawan sudah kehilangan pekerjaan untuk selamanya. Dalam situasi pemberhentian sementara dan mengganggur, ada suatu pembatasan sungguh-sungguh kepada setiap pengembangan karier dan kemajuan. Tidak ada perusahaan yang kebal terhadap menghapuskan pekerjaan. Sebagian dari pilar bisnis dunia seperti General Motors, Hewlett-Packard, AT&T, Monsanto, Airlines Amerika, Inc., Sears Roebuck &Co., dan ITT – telah memberhentikan karyawan.

1.    Efek dari Kehilangan kerja

Riset sudah menunjukkan bahwa mengganggur menghasilkan peningkatan-peningkatan berbahaya di dalam tekanan/stress pribadi. Sebagai contoh, pekerjaan sebagai sarjana sosiologi Harvey Brenner membuktikan efek dari  menganggur. Ia menunjukkan tingkat yang lebih tinggi dari pengangguran telah dihubungkan dengan tingkat yang lebih tinggi dari kekacauan-kekacauan sosial, pintu masuk pertama ke rumah sakit jiwa, dan bunuh diri." Asosiasi-asosiasi seperti itu menaikan jumlah pertanyaan-pertanyaan penting. Siapa yang paling lemah terhadap stress akibat menganggur, dan mengapa? perlakuan pemberhentian sementara jangka pendek mempunyai efekt yang berbeda dari menganggur yang permanen? Seberapa penting faktor-faktor seperti itu didukungan oleh keluarga dan teman dekat di dalam mengurangi dampak dari menganggur?

Cobb dan Kasl melakukan studi 2,5 tahun tentang efek dari menganggur pada 100 pekerja sebelum dan sesudah kehilangan pekerjaan mereka. Mereka menemukan bahwa:

·         Menganggur adalah penuh tekanan dan perlu beberapa bulan untuk seseorang untuk penyesuaian

·         Menganggur adalah berhubungan dengan tekanan, anomi dan kecurigaan

·         Laporan diri dari penyakit dan menggunakan obat, tinggi selama  fase antisipasi, diabaikan pada akhir dan bangkit kembali pada enam bulan

·         Mereka yang tak bekerja lebih lama dan sedikit dukungan masyarakat lebih banyak mengalami tekanan 

Penelitian ini dan yang lain, studi hal yang serupa telah menghasilkan sejumlah penyelesaian bersifat sementara:

·         Pengingkaran atau tidak percaya adalah respon awal yang umum untuk rumor dari menganggur.

·         Seperti beredar rumor dan sperti beberapa individu-individu kehilangan pekerjaan-pekerjaan mereka, ada tingkat tinggi dari kekhawatiran diantara karyawan-karyawantinggal/sisa/ teatap.

·         Beberapa minggu setelah menganggur, ada suatu periode dari pengenduran dan pembebasan, tak optimis dan usaha bertenaga untuk mencari suatu pekerjaan baru

·         Teman dan keluarga dapat merupakan peran mendukung terbesar

·         Empat bulan atau lebih setelah menganggur, karyawan-karyawan yang masih belum bekerja melalui suatu periode dari keraguan-dimana beberapa orang mengalami kepanikan, mengamuk, dan perilaku tak menentu.

2.    Mengelola reaksi terhadap pemberhentian sementara dan pengangguran

Kinerja yang kuat secara konsisten adalah satu cara yang efektif untuk menjaga dari kebutuhan akan pemberhentian sementara pekerjaan atau pengangguran. Satu sistem penilaian kinerja yang efisien dapat membantu manajemen menunjukkan dengan tepat kinerja yang rendah dan langkah-langkah koreksi inisiatif; Bahkan ketika para manajer menggunakan sistem penilaian kinerja, mungkin ada kejadian yang tak dapat dikendalikan seperti suatu pengurangan jumlah produksi di dalam permintaan pasar, pengurangan ketersediaan sumber daya, dan dorongan kompetitif yang memerlukan beberapa wujud dari pengurangan.

Waktu terbaik untuk bersiap-siap menghadapi pemberhentian sementara pekerjaan dan menganggur adalah ketika bisnis sedang baik. Penetapan dari ukuran-ukuran pemberhentian sementara adalah satu langkah yang penting. Senioritas adalah ukuran yang paling umum digunakan di dalam menentukan siapa yang akan diberhentikan. Bagaimanapun, jika suatu sistem penilaian kinerja dapat dipercaya dan dihargai ada pada tempatnya, bisa digunakan untuk membuat keputusan-keputusan. Beberapa perusahaan menggunakan panel para manajer dari luar unit pekerjaan yang akan diberhentikan untuk memutuskan siapa yang akan diberhentikan dan siapa yang akan tinggal.

Penciptaan suatu unit pelayanan outplacemant dalam unit HRM atau menggunakan satu konsultan outplacement adalah langkah-langkah yang lain yang berharga dalam mempersiapkan kemungkinkan pemberhentian sementara dan menganggur. Outplacement terdiri dari bermacam jasa penempatan pekerjaan yang organisasi persembahkan kepada orang yang sedang diminta untuk cuti. Jasa ini termasuk membantu dengan resume-resume, termasuk suatu diskusi-diskusi pasangan dari orang-orang yang dihentikan di dalam setiap pelatihan, penggunaan dari telepon-telepon perkumpulan untuk memanggil para pemberi kerja potensial, surat perkenalan, surat referensi, pembayaran biaya penempatan dan konseling karier. Dalam beberapa hal, suatu perusahaan membayar pelatihan kembali sebagai suatu pembelajaran terhadap ketrampilan-ketrampilan itu diperlukan untuk memulai suatu karier kembali di tempat lain atau untuk memasuki suatu karier yang baru. Outplacement karyawan kadang-kadang berbentuk kelompok pendukung sehingga mereka dapat bertukar informasi tentang pembukaan-pembukaan pekerjaan.