Manajer-manajer dan karyawan-karyawan lain yang mencapai tingkat perkembangan pertengahan karier (midcareer) merupakan orang-orang kunci dalam organisasi mereka. Secara logika, mereka sekarang menduduki posisi kunci dalam organisasi dan sering cukup sukses secara ekonomi. Disamping indikator-indikator dari sukses itu, krisis-krisis agak serius sering dihubungkan dengan pertengaan karier. Ini semua termasuk level lebih tinggi dari tekanan yang menyertai sukses, masalah pribadi dan keluarga dihubungkan dengan krisis dan transisi pertengahan kehidupan, dan berhadapan dengan dugaan bahwa sebagian besar tahun-tahun produktif seseorang mungkin siap pada masa lalu. Upaya menghadapi seluruh tekanan ini dapat menghasilkan penarikan pekerjaan, pelecehan subtansi, dan tekanan. Pada waktu yang sama, pertengahan karier dapat menjadi menghargai jika program manajemen karier efektif diterapkan.
Satu pendekatan penting yang digunakan untuk mengembangkan manajer-manajer pertengahan karier adalah pelatihan. Membuat pelatihan dapat meningkatkan kemampuan-kemampuan, meningkatkan pengetahuan, dan membantu karyawan tumbuh secara intelektual mengirim sebuah tanda kepada peserta pelatihan bahwa mereka bernilai. Kenyataannya bahwa perusahaan menunjukkan sebuah pengenalan minat dari efek Howthorne. Ini adalah suatu tanda bahwa peserta pelatihan diperlukan, bernilai, dan masih menarik untuk perusahaan. Ini penting sekali pada pertengahan karier untuk menerima seperti tanda-tanda dari organisasi.
A. Kestabilan Pertengahan Karier (The Midcareer Plateau)
Manajer-manajer berhadapan dengan kestabilan pertengahan karier (midcareer plateau) selama masa dewasa dari kehidupan dan fase pemeliharaan dari karier. Pada titik ini, kemungkinan penambahan promosi biasanya cukup rendah. Dua alasan tanggungjawab untuk masa kestabilan. Pertama, ada hanya sedikit pekerjaan pada top organisasi dan sungguhpun manajer mempunyai kemampuan untuk melaksanakannya pada level itu, tidak ada pembukaan. Kedua, pembukaan mungkin ada tetapi manajer mungkin ketiadaan kemampuan, skill, atau keinginan untuk mengisinya.
Manajer-manajer yang menemukan diri mereka menjadi tak berdaya dalam menampilkan pekerjaan mereka cenderung untuk menghadapi dengan masalah-masalah dengan cara konsisten. Mereka menderita dari tekanan, kesehatan kurang, dan ketakutan dari dan permusuhan terhadap bawahan mereka. Pada akhirnya, mereka ”pensiun” pada pekerjaan atau meninggalkan organisasi secara fisik dan selamanya. Setiap orang pada kondisi ini menghadapi penurunan hasil kinerja pekerjaan dan tentu saja penurunan kinerja organisasi.
Pertengahan karier, krisis pertengahan usia telah dilukiskan dalam novel-novel, bioskop-bioskop, drama-drama dan belajar psikologis. Walaupun masing-masing cerita individu berbeda dan unik, skenario mempunyai banyak fitur-fitur secara umum. Masing-masing cerita dan penelitian, menandai bahwa krisis pertengahan karier adalah nyata dan mempunyai efek-efek psikologis dan sering fisik yang dapat berbahaya jika tidak ditangani dengan baik. Jim Lucio, sebagai contoh mempunyai insomnia, kehilangan selera dan gelisah karena krisis pertengahan kariernya.
Tentu saja, tidak seluruh manajer-manajer merespon untuk situasi-situasi mereka dalam cara yang sama. Beberapa, sebagian besar mungkin, menghadapi secara konstruktif. Berikut adalah beberapa contoh dari beberapa individu yang menghadapai secara efektif:
· John W. Culligan, 70, sebelum menjadi ketua dari panitia eksekutif di American Home Products; ia berusia 64 tahun ketika dipromosikan dan telah menjadi pekerja tetap di perusahaan selama 42 tahun
· Thomas S. Derek setelah pensiun dari 30 tahun berkarier sebagai agen jaminan kehidupan dan diputuskan untuk mulai the Ugly Duckling Rent – A- Car agency di Tucson
· Joyce Fox memperoleh kerja pertama pada 41 dan menjadi wakil presiden senior dalam badan peminjaman internasional di American Express Bank.
Tetapi ada juga banyak cerita dari individu-individu yang hanya berperan sepanjang dan kelihatannya untuk menjadi kedadaan stabil atau tidak pernah dikenal. Biasanya, beberapa kejadian atau orang diperlukan untuk mencetuskan deretan perubahan dan kesempatan-kesempatan. John Culligan menunggu dengan sabar setelah mencapai kestabilan; Thomas Derek telah merubah karier-karier, Joyce Foc memutuskan bahwa umur nya tidak merugian dan memasuki dunia kerja dengan percaya diri, bijaksana, dan dewas. Masing-masing dari individu-individu menggunakan strategi mengakhiri kestabilan karier mereka.
B. Bagaimana Menetralisir Permasalahan Pertengahan Karier
Menetralkan masalah-masalah yang manjer-manajer hadapi di midcareer melibatkan penyediaan bimbingan dan alternatif-alternatif.
1. Bimbingan Pertengahan Kareir (Midcareer Counselling)
Organisasi seperti Du Pont, Alcoa dan Western Electric mempekerjakan secara full time psikiatris untuk membantu karyawan-karyawandalam berhadapan dengan karier, kesehatan, dan masalah keluarga. Di konteks ini, seperti counseling, manajer-manajer midcareer disediakan dengan bantuan profesional dalam berhadapan dengan depresi dan stress yang yang mereka alami. Manjer-manjer di pertengahan karier biasanya berpendidikan dan pandai berbicara, mereka sering hanya perlu seseorang untuk berbicara, seseorang trampil dalam seni mendengarkan. Proses dari verbalisasi masalah-masalah mereka kepada seorang pendengar yang baik sering cukup untuk manajer-manajer midcareer mengenal masalah-masalah mereka dan menghadapinya secara konstruktif.
2. Alternatif-alternatif Pertengahan Karier (Midcareer alternatives)
Pemecahan efektif dari masalah-masalah krisis pertengahan karier memerlukan alternative yang bisa diterima. Organisasi tidak bisa diharapkan untuk mengkonselingkan masalah-masalah personal dan keluarga. Tetapi ketika krisis dipercepat oleh faktor-faktor hubungan karier, organisasi dapat menjadi suatu sumber penting dari alternative. Di banyak kejadian, organisasi hanya perlu untuk menerima gerakan karier yang biasanya dipandang tak dapat diterima. Tiga pergerakan karier yang mempunyai potensi untuk menetralkan masalah-masalah dari manajer-manajer pertengahan karier adalah pindahkan secara literal (lateral transfers), perpindahan kebawah (downward transfers), dan kembali ke posisi semula (fallback position).
Pindahkan secara literal melibatkan gerakan di level organisasi yang sama dari satu departemen ke departemen yang lain. Seorang manajer yang mempunyai kestabilan dalam produksi dapat ditransfer untuk suatu level yang sama dalam bidang penjualan, rekayawa, atau beberapa bidang yang lain. Pergerakan ini menghendaki manajer untuk belajar tentang tuntutan teknik dari posisi baru secara cepat, dan merupakan suatu periode dari pengurangan kinerja karena pembelajaran ini. Tetapi, sesuatu yang berkualitas, manajer akan membawa perspektif dari kedua area untuk membawa keputusan.
Perpindahan kebawah (downward transfers), disamakan dengan kegagalan dalam masyarakat; manajer efektif tidak hanya mempertimbangkan sebuah gerakan kebawah suatu alternatif terhormat. Namun downward transfers, dalam banyak kejadian, tidak hanya terhormat tetapi seluruhnya laternative terhormat, terutama ketika satu atau lebih dari kondisi yang ada berikut:
- manajer menilai kualitas kehidupan diupayakan melalui wilayah geografis spesifik dan mungkin keinginan downward transfer agar tinggal atau bergerak ke wilayah itu.
- manjer memandang downward transfer adalah suatu cara untuk menetapkan dasar untuk promosi masa depan
- Manajer dihadapkan dengan dua alternatif: dismissal (pemecatan) atau sebuah gerakan kebawah (penurunan).
- Manajer ingin mengejar otonomi dan aktualisasi diri dalam aktivitas tidak memiliki jabatan (non-job) seperti keagamaan, kewarganegaraan atau aktivitas politik dan untuk alasan tersebut dapat menerima pengurangan tanggung jawab (dan permintaan) dari posisi level bawah.
Menggunakan kembali ke posisi semula (fallback positions) adalah cara yang lain untuk mengurangi resiko dari perpindahan lateral dan downward transfers. Praktek melibatkan mengidentifikasi dalam memajukan suatu posisi yang mana mentransfer manajer dapat kembali jika posisi baru tidak diambil. Dengan mengidentifikasi fallback position dalam memajukan, organisasi menginformasikan setiap orang bahwa beberapa resiko dilibatkan tetapi organisasi rela menerima beberapa dari tanggungjawab untuk itu dan mengembalikan ke posisi semula tidak akan dipandang sebagai ”kegagalan”. Praktek mempertimbangkan janji untuk melindungi karier-karier dari teknik spesialis tinggi dan profesional yang membuat mereka bergerak pertama kedalam posisi manajemen umum.
Menyarankan bahwa organisasi berinisatif praktis dan program-program untuk membantu manajer-manajer melalui krisis-krisis midcareer tidak membebaskan manajer-manajer dari mengambil tanggungjawab untuk diri mereka sendiri. Individual-individual yang menghadapi secara jujur dan konstruktif dengan kehidupan dan karier-karier mereka akan lebih awal mengambil langkah untuk meminimalkan risiko menjadi tak terpakai atau tak berguna. Terutama sekalai karier-karier manajemen mereka, mereka dapat memulai untuk memformulasikan perencanaan karier dan jalur mereka. Sering kali, mereka akan dibantu dalam proses ini dengan organisasi memperkerjakan mereka.
C. Permasalahan sebelum Pengunduran Diri (Preretirement problems)
Meskipun orang-orang tinggal lebih lama dan hukum pemerintah melindungi karyawan-karyawantua melawan diskriminasi pada dasar umur, banyak organisasi kurang persiapan untuk membantu memperkuat pengunduran diri benar-benar aman mengundurkan diri. Terdapat perhatian serius tentang bagaimana baiknya karyawan-karyawandi negeri ini mempersiapkan untuk menghadapi perubahan dramatis yang menuju ke pensiun.
D. Bagaimana Mengurangi Masalah Penyesuaian Sebelum Pengunduran diri
Untuk menghadapi dengan efektif isu-isu pensiun, organisasi perlu mempertimbangkan pertanyaan seperti berikut:
· Kapan melakukan perencanaan karyawan-karyawanuntuk mengundurkan diri?
· Siapa tertarik untuk pensiun awal?
· Apa yang karyawan-karyawanrencanakan untuk dilakukan selama pensiun? Dapatkah organisasi membantu mempersiapkan mereka untuk aktivitas ini?
· Apakah rencan mengundurkan diri suatu karier kedua? Dapatkah organisasi membantu dalam persiapan ini?
· pengunduran diri yang mana yang masih dapat dikonsultasikan oleh organisasi untuk membantu karyawan-karyawan baru?
Pertanyaan-pertanyaa serupa dapat ditunjukkan melalui counseling dan program pendidikan untuk para karyawan sebelum pengunduran diri. Pensiun ditakuti oleh beberapa karyawan dan diantisipasi oleh yang lain. Counseling dan program pendidikan dapat membuat transisi dari pekerjaan untuk pensiun banyak lebih lembut.
Dalam banyak kasus, orang mengundurkan harus belajar untuk menerima mengurangi peran, untuk mengelola kehidupan yang lebih sedikit struktur dan untuk membuat akomodasi baru bagi keluarga dan masyarakat. Workshop pendidikan dan seminar-seminar dan sesi-sesi counseling merupakan suatu cara yang tak ternilai untuk membantu orang yang akan pensiun (MPP) transisi dari bekerja ke pensiun. Aktivitas ini dapat mulai oleh Departemen HR.
No comments:
Post a Comment