Monday, 22 November 2010

Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan atau Organisasi Human Resources.

Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.[1]
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1.   Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2.   Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3.   Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4.   Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5.   Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource Scorecard, yaitu :
1)      Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
      Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut
2)      Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
      Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3)      Menciptakan Peta Strategi.
      Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4)      Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM. Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5)      Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6)      Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
      Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7)      Mengelola Implementasi melalui pengukuran
      Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama yang sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan, hanya bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan sistim pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim Alignment dan HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency. Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable, kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR manager perusahaan mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan strategy dan indikator critical sucsess factor untuk perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan (customer), Internal Business Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan menggunakan strategy.
1   Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2   Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah seluruh manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer administrasi dan keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan penjabaran strategi perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis yang dipilih perusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini maka perusahaan mampu membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik sehingga perusahaan  dapat mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard strategi tersebut diperlukannya proses pengembangan yang terlihat pada Gambar 2.1 dan melaksanakan balance scorecard (Gambar 2.2) dan kemudian proses diterjemahkan ke dalam bahasa yang lebih actionable. Pembedaan terfokus dicapai dengan jenis dari  strategy dan corporate. Dari strategi tersebutlah dibangun Balanced Scorecard perusahaan dikembangkan.




Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya dalam analisis Balanced Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, dimana dengan karyawan yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses bisnis yang baik kemudian akan menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin meluas. Pemilihan ini berdasarkan pada logika bisnis perusahaan dengan. 4 (empat)  perspektif untuk pengukuran kinerja perusahaan yaitu:
1.    Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih positif tahun berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on Equity). Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-perspektif yang lain.
Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan harus meningkatkan pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan pendapatan dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan produk-produk baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses internal perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial yaitu: Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
2.    Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang efektif, pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk baru dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut. Karenanya dalam perspektif pelanggan perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Sales Calls, Number of Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales, Number of Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index, Number of Complaint, Number of Customer, Number of New Customer, dan Number of Repeated Order.
3.    Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis perusahaan, yang bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat ditentukan oleh: ketersediaan bahan baku, mutu produk, dan dukungan dari teknologi untuk produksi. Penciptaan produk baru tidak hanya membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang paling penting adalah bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh perusahaan. Untuk mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk menjalankan operasi secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang dipilih untuk perspektif internal adalah: On Time Service Delivery Percentage, Solved Complaint dan Number of New Product.
4.    Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (yang terdiri tiga kategori utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian sasaran pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal. Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif karyawan pada perusahaan ini dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Hal ini karena untuk dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan, proses internal bisnis, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Syarat penting untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan produktivitas para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit mencapai target-target perusahaan. Untuk mengukur produktivitas ini perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee, Number of Training Days, Number of Trained People, Training Investment, Number of idea, Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index, Employee Turn Over, dan Revenue per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program yang digunakan oleh perusahaan adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan Balanced Scorecard di perusahaan. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:
1) Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel, grafik, maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan. 

 
Gambar 2.3. Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja.
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian pekerjaan sebagai berikut:
  Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
  Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
  Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders perusahaan.
  Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal Computer).
  Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah dibuat dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari beberapa dokumen SOP. SOP-SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk menjamin validitas data yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan kinerja perusahaan.
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced Scorecard di perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
(1)   Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap pengumpulan data, masing-masing supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci pengukuran (KPI) bagiannya. Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer yang menjadi atasan langsungnya.
(2)   Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta dokumen pendukungnya kepada manajer yang mengolah ke dalam format Balanced Scorecard. Pada bagian ini data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan atas validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input baik pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian manajer tersebut mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada Pimpinan perusahaan.
(3)   Tahap monitoring.
       Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC (Personal Computer) manajemen dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data masukan ini diproses, aplikasi Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada periode atau waktu yang terkait.
Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
1)   Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan diagram yang ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat perkembangan terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah pelaksanaan kerja tersebut dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau tidak.
2) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan pelaksanaan kerja periode yang akan datang.
3) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan datang dapat mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap pelaksanaan kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang telah ditentukan.
Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan terus dilakukan secara bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:
1)   Tujuan jangka pendek.
Direncanakan dalam jangka waktu pendek implementasi Balanced Scorecard dapat sampai pada level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan diperluas untuk masing-masing supervisor.
2)   Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard akan diarahkan pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan kerangka Balanced Scorecard perusahaan.
Seperti yang telah disebutkan diatas, ada berbagai alasan perusahaan menerapkan Balanced Scorecard untuk menjalankan bisnisnya, antara lain untuk mendapatkan kejelasan dan konsensus tentang strategi, mencapai fokus, pengembangan kepemimpinan, intervensi strategis, mendidik perusahaan, menetapkan target strategis, menyelaraskan program dengan investasi, serta membangun sistem umpan balik. Setiap alasan merupakan bagian dari tujuan yang lebih luas yaitu untuk memobilisasi perusahaan ke arah strategi yang baru. Jadi alasan penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan hendaknya tidak hanya untuk mengukur kinerja dengan cara yang lebih baik, tetapi lebih luas seperti perusahaan yang lain yang telah sukses menerapkan Balanced Scorecard.
Cara pandang pihak manajemen perusahaan harus diubah ke arah yang lebih strategis. Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti manakala masih dianggap sebagai sistem pengukuran finansial dan nonfinansial saja.
Strategi-strategi pada masing-masing perspektif dalam scorecard perusahaan tampak dalam Tabel 2.1 berikut.
Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best Practices LLC, yang dilakukan pada tahun 1998, menyimpulkan bahwa dari 22 organisasi yang telah sukses menerapkan Balanced Scorecard memiliki ukuran dengan distribusi yang sama seperti yang disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di atas.  Selain pola distribusi ukuran seperti yang disampaikan di atas, Kaplan dan Norton juga menyampaikan bahwa dari total ukuran di dalam scorecard, 80 % dari total jumlah tersebut merupakan ukuran yang bersifat non finansial.[2]
Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga terkait dengan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan. Ketiadaan ukuran strategis berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target yang sudah ditentukan. Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari perubahan yang bisa membawa perusahaan mencapai tujuannya. Dari distribusi ukuran tabel 2.2 dapat disimpulkan bahwa Scorecard perusahaan sudah memenuhi kriteria berimbang jika dibandingkan dengan distribusi ukuran seperti yang disampaikan oleh Kaplan dan Norton. bahwa strategi yang dikembangkan untuk meningkatkan kapasitas internal sudah optimal. Pencapaian sasaran dalam perspektif pelanggan sulit tercapai manakala strategi internal untuk mewujudkannya tidak optimal. Pencapaian sasaran dalam perspektif internal merupakan ukuran pendorong bagi tercapainya sasaran dalam perspektif pelanggan.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard memberikan perhatian yang cukup besar pada peningkatan kapabilitas internal perusahaan. Hal ini karena dengan proses internal yang baik perusahaan dapat menghasilkan produk-produk unggul yang dibutuhkan pelanggan.



Tabel 2.1
Ukuran Scorecard perusahaan agar Merefleksikan Strategi Secara Utuh
P e r s p e k t i f
Ukuran
Perspektif Keuangan

1.     Menciptakan alternatif strategi pembiayaan
2.     Membagi resiko usaha
Perspektif Pelanggan
3.     Meningkatkan pangsa pasar dengan pembentukan company image
Perspektif Proses Bisnis Internal
4. Mengikuti dan menguasai teknologi mutakhir untuk melakukan proses pengembangan produk di samping melakukan operasi yang efektif
5.  Menjadikan PND sebagai satu-satunya perusahaan di dunia yang akan memiliki informasi tentang data EP (Eksplorasi dan Produksi) Indonesia yang terlengkap dan legal secara hukum
6.  Meningkatkan eksistensi PND dengan menjamin kerahasiaan data
7.  Mempercepat proses pengumpulan data dari perusahaan-perusahaan internasional yang selama ini menguasai data nasional secara tidak legal
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
8.  Mempercepat proses pembelajaran SDM perusahaan
9.  Membangun dan membuka peluang bagi seluruh personel perusahaan untuk meningkatkan kapasitasnya dengan memberlakukan kebijakan yang menunjang misi serta sasaran usaha
10. Menyediakan dan mempersiapkan SDM yang mampu membawa visi, misi, dan tujuan perusahaan
11. Pemberdayaan karyawan secara tepat
Number of Potential Partner
Market Share (%)
Prodokction Capacity
Lead Time for Product Development
Empowerment Index

Pola distribusi perusahaan dalam scorecard-nya sebagai berikut:
Tabel 2.2
Distribusi Ukuran Scorecard perusahaan
Perspektif
Jumlah Ukuran
Keuangan
Pelanggan
Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan
lima ukuran (15 persen)
dua belas ukuran (35 persen)
sembilan ukuran (26 persen)
delapan ukuran (24 persen)

Ukuran yang efektif KPI Scorecard perusahaan adalah ukuran yang mampu menjelaskan strategi perusahaan secara memadai, dan tidak semua hal harus diukur. Yang perlu diukur adalah hal-hal yang penting dan strategis saja. Di luar scorecard akan ada sejumlah ukuran dan rasio-rasio penting lain yang diperlukan untuk melengkapi ukuran-ukuran strategis di dalamnya.
Ukuran yang digunakan oleh perusahaan pada perspektif keuangan terdiri dari 5 (lima) ukuran yaitu: Account Receivable-Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan Return on Equity (ROE). Pemilihan ukuran untuk perspektif finansial bergantung pada tahap siklus bisnis organisasi. Berdasarkan Rencana Bisnis Tahun depan dan keadaan keuangan saat ini berada dalam tahap bertumbuh. Perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk hal ini, perusahaan harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru. perusahaan juga berusaha untuk memperluas pangsa pasarnya agar dapat mencapai tingkat pengembalian yang diinginkan.
Tujuan finansial perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan, dan wilayah. Ukuran Return on Equity (ROE), Revenue from Data Management, dan Revenue from Access to Data merupakan ukuran yang relevan karena sesuai dengan kondisi perusahaan yang sedang bertumbuh serta sejalan dengan sasaran pertama di bidang keuangan yakni peningkatan pendapatan. Ukuran yang lain yaitu Account Receivable-Collection Period, Operating Cost, dan Investment juga sudah sesuai dengan sasaran perusahaan di perspektif ini yaitu peningkatan kinerja manajemen keuangan yang sehat melalui optimalisasi sumber dan penggunaan dana.
Untuk mewujudkan sasaran perspektif pelanggan yang telah ditentukan, yakni perluasan pangsa pasar maka keberadaan ukuran yang menerangkan strategi perluasan pasar menjadi kebutuhan yang mendesak. Sayangnya, di dalam scorecard yang ada saat ini perluasan pasar belum mendapatkan perhatian yang memadai. Hanya ada satu KPI yang menerangkan perluasan pasar. KPI tersebut adalah KPI Number of New Customer. KPI ini digunakan untuk mengukur jumlah pelanggan yang menggunakan produk atau jasa untuk pertama kalinya. Jumlah pelanggan yang meningkat diukur oleh KPI  belum berarti positif bagi perusahaan. Bisa saja pelanggan yang dulunya menggunakan produk perusahaan beralih kepada produk lain.  Hal ini secara keseluruhan tidak memberi pengaruh signifikan dalam peningkatan pendapatan perusahaan. Oleh karena itu untuk menegaskan sasaran perusahaan maka ukuran yang secara tegas mengukur peningkatan pangsa pasar merupakan kebutuhan yang relevan bagi perusahaan. Untuk memenuhi maksud ini maka KPI Market Share (%) bisa digunakan untuk membantu perusahaan dalam memfokuskan diri pada peningkatan pangsa pasar yang dikehendaki.
Untuk mewujudkan target-target pada perspektif keuangan dan pelanggan maka perspektif internal menyiapkan faktor-faktor pendorong terwujudnya target-target tersebut. Sesuai dengan inisiatif strategis yang tampak dalam rencana bisnis.
Dari hal-hal tersebut dan berdasarkan analisis deskripsi KPI yang ada maka ukuran yang relevan untuk perusahaan dalam perspektif ini adalah: Data Accuracy, On Time Delivery Service, Solved Complaint, Number of New Product, dan Lead Time for Product Development.
Setelah ketiga perspektif awal dalam scorecard perusahaan di atas, maka adalah perlu perspektif karyawan yang merupakan pilar untuk mewujudkan kinerja istimewa dalam tiga perspektif sebelumnya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan memfokuskan pada pengukuran strategi yang dikembangkan untuk manajemen sumber daya manusia agar bisa mendukung pencapaian sasaran kinerja yang diinginkan oleh perusahaan.  Ukuran-ukuran ini merupakan syarat penting dan strategis untuk perusahaan agar kinerja istimewa perusahaan memiliki dasar yang kuat untuk direalisasikan. Ukuran yang telah digunakan oleh perusahaan untuk memenuhi kategori ini adalah Number of Skilled Employees, Employee Satisfaction Index, dan Number of Training Days. Dari keseluruhan KPI yang ada pada scorecard untuk perspektif ini, tiga KPI tersebut cukup relevan untuk menciptakan infrastruktur yang dibutuhkan tiga perspektif sebelumnya. Satu alternatif tambahan ukuran yang dapat ditambahkan untuk mengukur strategi pemberdayaan seperti yang telah digariskan dalam rencana bisnis perusahaan. yaitu Empowerment Index yang mengukur tingkat pemberdayaan karyawan dalam perusahaan.


[1] Becker, B.E, M.Am Huselid, dan D. Ulrich, The HR-Scorecard Linking People, Strategy, and Performance. (Boston:Harvard Business School Press, 2001).
[2] - Norton, David P., Kaplan, Robert S., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, HBS Press, 1996

No comments:

Post a Comment