Praktek dari perencanaan karier organisasi melibatkan penyesuaian aspirasi karier individu dengan kesempatan yang tersedia di sebuah organisasi. Jalur karier adalah urutan dari pekerjaan-pekerjaan spesifik yang dihubungkan dengan kesempatan-kesempatan tersebut.
Gambar Proses Perencanaan sebuah Karier
Jika manajemen karier ingin sukses, individu dan organisasi harus mengasumsikan sama-sama bertanggung jawab untuk itu. Individu harus mengidentifikasi aspirasi dan kemampuan melalui counseling, mengetahui pelatihan dan pengembangan apa yang diperlukan untuk sebuah jalur karier tertentu. Organisasi harus mengidentifikasi kebutuhan dan kesempatan itu melalui perencanaan tempat kerja, dan menyediakan informasi karier dan pelatihan yang penting untuk karyawan-karyawan.
A. Perencanaan Karier
Kebutuhan-kebutuhan dan kesempatan-kesempatan Individu dan organisasi dapat sesuai dalam sebuah variasi dari cara. Menurut suatu survey oleh American Management Association (AMA), sebagian besar digunakan pendekatan-pendekatan counseling oleh staf personal dan counseling karier oleh supervisor. Pendekatan ini cukup informal. beberapa lebih formal dan lebih sedikit luas walaupun secara meningkat, digunakan praktek melibatkan workshop, seminar-seminar dan pusat penilaian sendiri.
1. Bimbingan Informal
Staf HR dari organisasi sering kali termasuk pelayanan-pelayanan counseling untuk karyawan-karyawan yang ingin menilai kemampuan dan minatnya. Proses counseling dapat juga berpindah lebih personal; ini adalah tepat, tentang kehidupan adalah faktor-faktor penting dalam menentukan aspirasi karier. Di konteks ini, counseling karier dipandang oleh organisasi seperti suatu pelayanan untuk karyawan-karyawan itu, meskipun bukan suatu pelayanan utama.
Counseling karier oleh supervisor biasanya termasuk dalam evaluasi kinerja. Pertanyaan dimana pekerja akan bergerak dalam organisasi muncul cukup alami dalam penyusunan ini. Kenyataan, memasukan informasi dalam penilaian kinerja telah menciptakan minat yang ada dalam perencanaan karier. Suatu karakteristik dari evaluasi kinerja efektif adalah untuk memungkinkan karyawan-karyawan megetahui tidak hanya bagaimana dia bekerja, tetapi juga apa kebutuhan masa depan yang diperlukan. Superuvisor harus dapat menasehati karyawan dalam istilah kebutuhan dan kesempatan-kesempatan organisasi tidak hanya dalam departemen spesifik, tetapi sepanjang organisasi. Ketika supervisor memiliki informasi terbatas tentang total organisasi, ini sering perlu untuk mengadopsi pendektan counseling yang lebih formal dan sistematis.
2. Bimbingan Formal
Workshops, pusat-pusat penilaian, dan pusat pengembangan karier menjadi digunakan meningkat di organisasi. Terutama, seperti praktek formal didisain untuk melayani group-group spesifik dari karyawan-karyawan. Pengelolaan peserta pelatihan dan kandidat manajemen ”potensi tinggi” atau ”jalur cepat” menerima sebagian besar perhatian untuk ini. Bagaimanapun, telah meningkat perhatian yang diberikan kepada wanita dan pekerja minoritas. Program pengembangan karier untuk wanita dan pekerja minoritas dipandang sebagai indikasi dari sebuah komitmen organisasi untuk aksi persetujuan.
Organisasi dapat menggunakan bermacam praktek untuk memudahkan perencanaan karier karyawan mereka. Satu dari paling tua dan secara luas digunakan adalah beberapa bentuk dari program bantuan uang kuliah. Karyawan-karyawan dapat keuntungan dari kesempatan pendidikan dan pelatihan yang tersedia di sekolah terdekat, dan organisasi membayar beberapa atau seluruh dari uang kuliah.
Praktek yang lain adalah job posting ; yaitu, organisasi mempublikasikan pekerjaan terbuka seperti yang mereka kerjakan. Karyawan-karyawan menyadari atas kesempatan-kesempatan tersebut. Job posting efektif memerlukan lebih dari hanya menempatkan catatan pada papan buletin perusahaan. Paling sedikit, job posting harus memenuhi kondisi berikut:
· Itu seharusnya termasuk promosi dan transfer seperti juga lowongan permanen.
· Pekerjaan yang tersedia seharusnya diinformasikan sedikitnya tiga sampai enam minggu sebelum merekrut dari luar.
· Aturan persyratan seharusnya eksplisit dan berterus terang
· Standar seleksi dan instruksi penawaran seharusnya dinyatakan dengan jelas
· karyawan-karyawan yang sedang libur seharusnya diberikan kesempatan untuk menerapkan sebelum waktu yang ditetapkan
· Karyawan-karyawan yang menerapkan tetapi ditolak seharusnya diberitahu dengan alasan tertulis dan sebuah catatan dari alasan seharusnya ditempatkan di file personal mereka
Teknologi sistem informasi Sumber daya manusia (HRIS) salah satu dari sebagian besar alat-alat penting manajemen karier yang diperkenalkan baru-baru tahun ini. HRIS mempunyai potensi khusus sebab tidak hanya meningkatkan sebuah aktivitas perencanaan karier individu tetapi juga menghemat dana untuk organisasi.
Banyak perusahaan mengandalkan pengisian lowongan pekerjaan dari didalam. Kunci sukses dalam pengisian lowongan ini adalah aliran informasi. Yaitu, organiasi harus memyakinkan bahwa ada pelamar potensial yang berkualitas mengetahui tentang job opening dan persyaratan. Demikian juga, organisasi harus mengetahui karyawan-karyawan perlu memiliki keahlian untuk lowongan yang ada. HRIS yang efektif dan program job posting berkerja kedua-duanya.
Sebagai contoh, perusahaan 3M telah menerapkan suatu ”sistem informasi pekerjaan” yang mana sistem elektronik job posting yang terdaftar 98% dari seluruh pekerjaan perusahaan besar. Setiap orang di perusahaan mempunyai akses untuk informasi ini dan dapat menerapkan secara elektronik untuk suatu pembukaan penempatan. Satu aspek menarik dari sistem, dari perspektif dengan pengembangan karier, jumlah besar dari gerakan lateral yang orang-orang telah diterapkan untuk dan ditawarkan. Ini telah diizinkan banyak pekerja yang boleh mempunyai stagnand atau meninggalkan organisasi untuk membuat mulai baru di karier mereka.
The World wide web menjadi suatu sumber bernilai untuk orang-orang yang ingin membantu karier mereka. Ribuan perusahaan, masyarakat, dan organisasi nonprofit manfaat web sites ini mereka untuk merekrut dan menginformasikan karyawan-karyawan. Tenaga kerja atau pekerjaan dihubungkan dalam peta lokasi dan direktori atau home page yang dapat digunakan untuk belajar tentang posisi perusahaan ingin diisi. Berhubungan dengan banyak dari sites seperti ini dapat ditemukan seperti direktori American’s Employers or Hoover’s Top Employees.
B. Jalur Karier
Hasil dari perencanaan karier adalah penempatan dari seorang individu dalam suatu pekerjaan yang merupakan bagian pertama dari sederetan pekerjaan. Dari perspektif organisasi, jalur karier adalah pentitng dalam perencanaan tenaga kerja. Sebuah masa depan tenaga kerja organisasi tergantung pada proyeksi individu-individu melalui suatu barisan. Dari perspektif individu, suatu jalur karier merupakan sederetan dari pekerjaan yang dia inginkan lakukan untuk mencapai tujuan personal dan kariernya. Meskipun hampir tak mungkin dengan sempurna mengintegrasikan kebutuhan organisasi dan kebutuhan individu dengan medisain jalur karier, perencanaan karier sistematis adalah suatu potensi untuk menutup kesenjangan antara kebutuhan dari individu dan kebutuhan dari organisasi.
Jalur karier tradisional menekankan mobilitas keatas dalam suatu kesempatan tunggal atau bidang fungsional. Ketika menerima karyawan, Perwakilan organisasi akan membicarakan jalur karier ahli rekayasa, akuntan atau sales. Dalam konteks ini, perekrut akan menguraikan pekerjaan berbeda yang individu akan tangani sebagai pekerjaan yang semakin meningkat dalam sebuah organisasi. Masing-masing pekerjaan, atau ”jenjang” dari tangga karier dicapai ketika individu telah mengumpulkan pengalaman dan kemampuan yang diperlukan dan telah ditunjukkan bahwa dia siap untuk dipromosi.
Sebuah alternatif untuk jalur karier tradisional adalah untuk jalur karier dasar pada pengalaman nyata dan pilihan individu. Jalur dari jenis ini akan mempunyai beberapa karakteristik:
- mereka akan termasuk berbagai kemungkinan lateral dan downward, seperti juga berbagai kemungkinan keatas (upward possibilities)
- mereka menjadi bersifat sementara dan responsif untuk perubahan kebutuhan organisasi
- mereka akan menjadi cukup fleksibel untuk mengambil tanggungjawab kualitas individu-individu
- masing-masing pekerjaan sepanjang jalur akan menjadi spesifik dalam istilah dapat memperoleh keahlian, pengetahuan, dan sumbangan khusus yang lain, tidak hanya dalam istilah dari piagam pendidikan, umur, atau pengalaman kerja.
Jalur karier realistik, dibandingkan jalur karier tradisional, adalah perlu untuk counseling karyawan efektif. Kekurangan informasi seperti ini, karyawan hanya menduga pada apa yang tersedia.
Sebagai contoh dari jalur karier untuk manajemen umum pada sebuah perusahaan telepon ditunjukkan dalam peraga 14-7. menurut jalur, rata-rata durasi dari penugasan seorang manajer dalam level manajemen pertama adalah empat tahun-2,5 tahun sebagai asisten staf kantor pusat dan 1,5 tahun sebagai manajer dari sebuah kantor cabang di suatu kota kecil. Dengan 14 tahun, rata-rata manajer seharusnya telah mencapai level keempat dari manajemen. Penugasan dilevel ini boleh jadi dari manajer sales komersil dan divisi operasi. Dengan jelas, tidak seluruh manajer-manajer mencapai level kelima, sangat sedikit sampai ke level ketujuh (president). Semakin dekat puncak organisasi, jumlah dari pembukaan menurun dan jumlah dari calon meningkat.
No comments:
Post a Comment