Permasalahan dan Isu dari Program Pengembangan Karier

Organisasi melakukan program pengembangan karier tertentu untuk menghadapi beberapa isu sulit sepanjang proses. Masalah berikut berdasarkan pada pengalaman aktual dari beberapa organisasi.

A.   Mengintegrasikan Pengembangan Karier Dan Perencaan Tenaga Kerja

Hubungan antara pengembangan karier dan perencanaan kekuatan kerja adalah jelas. Pengembangan karier menyediakan suatu penawaran dari potensi dan kemampuan; perencanaan tenaga kerja memproyeksi permintaan untuk potensi dan kemampuan. Kelihatan bahwa organisasi melakukan satu dari aktivitas ini  akan melakukan juga yang lain. Sungguh itu membuat sedikit perasaan untuk mengembangkan orang-orang dan kemudian tidak mempunyai tempat  untuk menempatkan mereka; atau proyek membutuhan orang-orang, tetapi tidak mempunyai program untuk menawarkan mereka. Kenyataanya, seolah-olah, beberapa organisasi melakukan satu kegiatan atau tetapi tidak keduanya.

Bahkan perusahaan yang menggunakan program pengembangan karier dan perencanaan tenaga kerja  mempunyai kesulitan mengintegrasikan mereka. Satu alasan  bahwa masing-masing dikerjakan dengan specialisasi berbeda. Pengembangan karier sering dikerjakan oleh ahli psikologi, tetapi perencanaan  tenaga kerja dikerjakan oleh ahli ekonomi dan sistem analis. Praktisi dari kedua displin ilmu ini kadang-kadang mempunyai kesulitan berkomunikasi yang disebabkan pelatihan dan latar belakang mereka menciptakan penghalang untuk berkomunikasi secara efektif.

Alasan kedua kegagalan untuk mengintegrasikan pengembangan karier dan perencanaan tenaga kerja dihubungkan dengan struktur organisasi. Pengembangan karier biasanya fungsi dari departemen personal. Perencanaan tenaga kerja adalah fungsi dari perencanaan staf. Kedua aktivitas  dilaksanakan dalam dua unit organisasi terpisah. Manjer yang bertanggungjawab untuk kedua unit tersebut mungkin chief executive officer atau sebuah group eksekutif.

B.   Mengelola Karier Ganda

Sepertinya semakin banyak wanita bekerja dan mengejar karier, organisasi akan menghadapi masalah yang terus meningkat dari adanya karier ganda. Pada masa lalu, banyak perusahaan dunia tidak memperkerjakan keduanya, suami dan istri. Sekarang ada begitu banyak pasangan karier ganda di tempat kerja, dimana organisasi dengan aktif mencari cara-cara untuk menampung tekanan unik yang ada ketika keduanya berasal dari suatu rumah tangga yang sama.

Satu kesulitan muncul ketika salah satu anggota dari pasangan karier ganda ditawarkan promosi yang berhubungan dengan relokasi. Penempatan individi ini merupakan suatu keadaan sulit sebab tawaran promosi mempertimbangkan kesuksesan untuk banyak manajer-manajer. Namun, banyak orang-orang berpotensi menjadi rugi jika organisasi juga tidak fleksibel, banyak organisasi sekarang menerapkan program perencanaan karier khusus untuk pasangan karier ganda. counseling relokasi Pasangan karier, kenyataannya, bagian penting dari banyak program ini.

Isu-isu paternity leaves juga meningkat untuk pasangan karier ganda. Cray Research, Inc., menawarkan meninggalkan keluarga untuk ayah-ayah yang ingin mengambil waktu kosong setelah bayi-bayi baru mereka lahir. Banyak dari pria mempunyai istri yang bekerja. Namun, berapa dari 4000 karyawan-karyawan Cray telah mengambil paternity leaves ditahun-tahun yang lalu? Mengambil enam bulan berhenti diasumsikan fatal untuk karier seseorang. Tekanan teman sebaya membantu mengekalkan kepercayaan bahwa paternity leaves tanpa keadilan membebankan rekan kerja dengan penugasan ektra.

Berikut adalah beberapa isyarat untuk organisasi berhadapan dengan pasangan karier rangkap:

-          Sebuah organisasi seharusnya melakukan suatu survey terhadap karyawan-karyawan dengan mengumpulkan statistik dan informasi mengenai peristiwa karier ganda saat ini dan proyeksi tenaga kerja. Survey seharusnya menentukan (a) berapa banyak karyawan-karyawan saat ini berada di situasi karier rangkap ganda, (b) berapa banyak orang-orang diwawancarai untuk posisi pada situasi karier ganda, (c) dimana dan di level apa dalam organisasi karyawan-karyawan karier ganda berada, (d) konflik apa yang dipunyai karyawan-karyawan sekarang, dan (e) apakah karyawan-karyawan karier ganda menerima kebijaksanaan perusahaan dan praktek untuk membantu karier mereka dan karier-karier dari pasangan mereka.

-          Perekrut seharusnya memikirkan metode yang menampilkan keadaan realistik saat ini dari apa yang perusahaan tawarkan ke pasangan karier ganda. Sesi orientasi yang dilaksanakan oleh departemen HR seharusnya termasuk informasi yang membantu seperti mengidentifikasi potensi masalah pasangan.

-          Kebijakan mengenai pengembangan karier dan transfer harus ditinjau kembali. Ketika kebijaksanaan biasanya berdasarkan pada keluarga tradisional satu karier, mereka tidak sesuai  untuk situasi karier ganda. Kuncinya adalah menyediakan lebih fleksibel.

-          Perusahaan seharusnya mempertimbangkan penyediaan pasangan karier ganda dengan bantuan khusus dalam manajemen karier. Pasangan terutama kurang persiapan untuk menghadapi masalah yang terajadi  oleh dua karier. Ketika istri berpenghasilan lebih dari suami mereka, pernikahan sering berhadapan dengan ketegangan dan dibutuhan sebuah penyesuaian.

-          Organisai  dapat menetapkan penyusunan kerjasama dengan organisasi lain. Ketika sebuah organisasi ingin merelokasi mitra karier ganda, kerjasama antar organisasi dapat digunakan untuk mempekerjakan mitra yang lain.

-          Sebagian besar langkah penting yang segera adalah untuk membangun fleksibelitas jam bekerja. Mengijinkan pasangan secara istimewa untuk menyusun jadwal kerja mereka sehingga cocok dengan permintaan keluarga adalah suatu cara efektif untuk menghadapi beberapa masalah dari mengelola keluarga karier ganda.

Perasalahan pasangan karier ganda lainnya yang penting adalah ketika merelokasi salah satu pasangan ke luar negeri. Banyak faktor seperti pulang ke rumah, tabahan keuntungan liburan, pelatihan budaya keluarga dan koneksi elektronik seperti e-mail harus menjadi pertimbangan. Isu-isu seperti penyesuaian, stress dan jarak akan menjadi serius. Berhubungan secara kreatif dengan ekspatriat karier ganda adalah pentung dilakukan sebelum penugasan.

C.   Perencanaan Karier dan Kesetaraan Kesempatan Kerja

Meski the Civil Rights Act tahun 1964 kini sudah diatas 40 tahun dan langkah-langkah luar biasa telah menyediakan kelompok wanita-wanita dan minoritas-minoritas dengan peluang kerja yang sama, satu bidang yang sedikit banyak mengecewakan adalah pengembangan karier kepada tingkat yang lebih tinggi di organisasi-organisasi.

Peneliti-peneliti menyatakan bahwa ganjalan ke atas bersifat ‘glass celiling’ masih suatu kenyataan. Mereka menyatakan ada orang-orang yang percaya bahwa wanita-wanita dan minoritas-minoritas tidak mempunyai kemampuan-kemampuan, gaya, atau latar belakang untuk menjadi manajer yang efektif. Keseganan untuk mengakui bahwa beberapa wanita-wanita dan minoritas-minoritas sungguh mempunyai kemampuan-kemampuan managerial merupakan hal yang menakutkan. Dalam banyak kesempatan, perasaan wanita-wanita dan minoritas-minoritas seperti pembalasan untuk memutuskan untuk meninggalkan tenaga kerja.

Setelah 25 tahun bertindak secara nyata, keikutsertaan oleh minoritas-minoritas di dalam perusahaan paling besar, yang paling kuat di dalam Amerika Serikat ada di puncak atau tingkat senior masih minimal. Menurut badan perburuhan, pria kulit putih berada 90 persen dari para pejabat di dalam perusahaan-perusahaan yang paling besar. Ada perusahaan bahwa menggambarkan peluang yang sama menjadi bagian dari kultur mereka. Sebagai contoh, California mempunyai (di) atas 140,000 karyawan, di mana di atas 48,000 adalah minoritas etnik. Sekitar 19,000 dari Afrika Orang Amerika bekerja untuk Citigroup. Pada Federal Express sekitar separuh dari karyawan mereka (kira-kira 50,000) adalah minoritas etnik.

Di tengah-tengah EEO dan tindakan yang disetujui, dan meskipun ketiadaan data pendukung data, tindakan tuntutan nyata sudah mengizinkan orang kulit putih untuk digantikan, pria kulit putih memperhatikan arahan-arahan pemerintah, dan keterlibatan bidang pemerintahan di dalam peluang yang sama. Tentu saja, pria-pria kulit putih di atas rata-rata masih muncul untuk maju; dan di bawah rata-rata nya lagi akan selalu tertinggal. Ancaman itu adalah paling teliti dirasakan ketika ekonomi menurun dan beberapa promosi-promosi ada tersedia pergi ke wanita-wanita dan minoritas-minoritas. Pria-pria kulit putih tidak nyaman untuk dikatakan bahwa praktek-praktek seperti itu bersifat sementara dan diharapkan untuk mengoreksi luka masa lampau. Lalu apa yang dapat para manajer bantu?

Tidak ada praktek perusahaan dapat menjamin bahwa secara rerata karyawan pria kulit putih akan sepakat dengan program tindakan nyata. Tetapi beberapa mempraktekkan menjanjikan penawaran. Perusahaan perlu terbuka dan melengkapi informasi tentang promosi-promosi. Sebagai ganti menjadi lebih introvert tentang promosi-promosi (di dalam [jantan/pria]-[jantan/pria] harapan bahwa jika tidak diberitahu mereka sedang diabaikan untuk promosi, mereka tidak akan mengenalinya), organisasi itu perlu menyediakan informasi bahwa mengizinkan pria kulit putih untuk melihat dengan tepat di mana mereka berdiri. Di diberikan informasi seperti itu, mereka akan sesedikit mungkin untuk menaksir terlalu tinggi kerugian mereka yang relatif dan akan mampu menilai posisi mereka di dalam organisasi lebih dengan teliti.

D.   Perampingan (downzising) dan Pengangguran (job less)

Meski banyak perusahaan menganggap karyawan mereka menjadi aset yang penting, tetapi perampingan berlanjut di banyak organisasi. Pada kenyataannya, perampingan membuat perusahaan merasa menghapuskan posisi yang tak diperlukan dan mengurangi birokrasi." Beberapa ahli, bagaimanapun, percaya bahwa perampingan adalah suatu faktor negatif saat menghapuskan satu memori pengertian nilai-nilai organisasi. Mengenali bahwa perampingan tidak selalu menambahkan nilai, beberapa perusahaan sedang mengusahakan opsi lebih ramah. Diantara opsi tersebut adalah pelatihan ulang, mentransfer karyawan secara mendatar, dan pekerjaan sementara.

Pemberhentian sementara ada ketika tiga kondisi-kondisi terjadi: (1) tidak ada pekerjaan yang tersedia pada saat itu dan karyawan di rumahkan, (2) manajemen mengharapkan situasi tanpa kerja untuk bersifat sementara, dan (3) manajemen bermaksud untuk memanggil kembali karyawan. Menganggur, sebaliknya, berarti bahwa karyawan sudah kehilangan pekerjaan untuk selamanya. Dalam situasi pemberhentian sementara dan mengganggur, ada suatu pembatasan sungguh-sungguh kepada setiap pengembangan karier dan kemajuan. Tidak ada perusahaan yang kebal terhadap menghapuskan pekerjaan. Sebagian dari pilar bisnis dunia seperti General Motors, Hewlett-Packard, AT&T, Monsanto, Airlines Amerika, Inc., Sears Roebuck &Co., dan ITT – telah memberhentikan karyawan.

1.    Efek dari Kehilangan kerja

Riset sudah menunjukkan bahwa mengganggur menghasilkan peningkatan-peningkatan berbahaya di dalam tekanan/stress pribadi. Sebagai contoh, pekerjaan sebagai sarjana sosiologi Harvey Brenner membuktikan efek dari  menganggur. Ia menunjukkan tingkat yang lebih tinggi dari pengangguran telah dihubungkan dengan tingkat yang lebih tinggi dari kekacauan-kekacauan sosial, pintu masuk pertama ke rumah sakit jiwa, dan bunuh diri." Asosiasi-asosiasi seperti itu menaikan jumlah pertanyaan-pertanyaan penting. Siapa yang paling lemah terhadap stress akibat menganggur, dan mengapa? perlakuan pemberhentian sementara jangka pendek mempunyai efekt yang berbeda dari menganggur yang permanen? Seberapa penting faktor-faktor seperti itu didukungan oleh keluarga dan teman dekat di dalam mengurangi dampak dari menganggur?

Cobb dan Kasl melakukan studi 2,5 tahun tentang efek dari menganggur pada 100 pekerja sebelum dan sesudah kehilangan pekerjaan mereka. Mereka menemukan bahwa:

·         Menganggur adalah penuh tekanan dan perlu beberapa bulan untuk seseorang untuk penyesuaian

·         Menganggur adalah berhubungan dengan tekanan, anomi dan kecurigaan

·         Laporan diri dari penyakit dan menggunakan obat, tinggi selama  fase antisipasi, diabaikan pada akhir dan bangkit kembali pada enam bulan

·         Mereka yang tak bekerja lebih lama dan sedikit dukungan masyarakat lebih banyak mengalami tekanan 

Penelitian ini dan yang lain, studi hal yang serupa telah menghasilkan sejumlah penyelesaian bersifat sementara:

·         Pengingkaran atau tidak percaya adalah respon awal yang umum untuk rumor dari menganggur.

·         Seperti beredar rumor dan sperti beberapa individu-individu kehilangan pekerjaan-pekerjaan mereka, ada tingkat tinggi dari kekhawatiran diantara karyawan-karyawantinggal/sisa/ teatap.

·         Beberapa minggu setelah menganggur, ada suatu periode dari pengenduran dan pembebasan, tak optimis dan usaha bertenaga untuk mencari suatu pekerjaan baru

·         Teman dan keluarga dapat merupakan peran mendukung terbesar

·         Empat bulan atau lebih setelah menganggur, karyawan-karyawan yang masih belum bekerja melalui suatu periode dari keraguan-dimana beberapa orang mengalami kepanikan, mengamuk, dan perilaku tak menentu.

2.    Mengelola reaksi terhadap pemberhentian sementara dan pengangguran

Kinerja yang kuat secara konsisten adalah satu cara yang efektif untuk menjaga dari kebutuhan akan pemberhentian sementara pekerjaan atau pengangguran. Satu sistem penilaian kinerja yang efisien dapat membantu manajemen menunjukkan dengan tepat kinerja yang rendah dan langkah-langkah koreksi inisiatif; Bahkan ketika para manajer menggunakan sistem penilaian kinerja, mungkin ada kejadian yang tak dapat dikendalikan seperti suatu pengurangan jumlah produksi di dalam permintaan pasar, pengurangan ketersediaan sumber daya, dan dorongan kompetitif yang memerlukan beberapa wujud dari pengurangan.

Waktu terbaik untuk bersiap-siap menghadapi pemberhentian sementara pekerjaan dan menganggur adalah ketika bisnis sedang baik. Penetapan dari ukuran-ukuran pemberhentian sementara adalah satu langkah yang penting. Senioritas adalah ukuran yang paling umum digunakan di dalam menentukan siapa yang akan diberhentikan. Bagaimanapun, jika suatu sistem penilaian kinerja dapat dipercaya dan dihargai ada pada tempatnya, bisa digunakan untuk membuat keputusan-keputusan. Beberapa perusahaan menggunakan panel para manajer dari luar unit pekerjaan yang akan diberhentikan untuk memutuskan siapa yang akan diberhentikan dan siapa yang akan tinggal.

Penciptaan suatu unit pelayanan outplacemant dalam unit HRM atau menggunakan satu konsultan outplacement adalah langkah-langkah yang lain yang berharga dalam mempersiapkan kemungkinkan pemberhentian sementara dan menganggur. Outplacement terdiri dari bermacam jasa penempatan pekerjaan yang organisasi persembahkan kepada orang yang sedang diminta untuk cuti. Jasa ini termasuk membantu dengan resume-resume, termasuk suatu diskusi-diskusi pasangan dari orang-orang yang dihentikan di dalam setiap pelatihan, penggunaan dari telepon-telepon perkumpulan untuk memanggil para pemberi kerja potensial, surat perkenalan, surat referensi, pembayaran biaya penempatan dan konseling karier. Dalam beberapa hal, suatu perusahaan membayar pelatihan kembali sebagai suatu pembelajaran terhadap ketrampilan-ketrampilan itu diperlukan untuk memulai suatu karier kembali di tempat lain atau untuk memasuki suatu karier yang baru. Outplacement karyawan kadang-kadang berbentuk kelompok pendukung sehingga mereka dapat bertukar informasi tentang pembukaan-pembukaan pekerjaan.

Perencanaan Dan Jalur Karier

Praktek dari perencanaan karier organisasi melibatkan penyesuaian aspirasi karier individu  dengan kesempatan yang tersedia di sebuah organisasi. Jalur karier adalah urutan dari pekerjaan-pekerjaan spesifik yang dihubungkan dengan kesempatan-kesempatan tersebut.

 

 Gambar Proses Perencanaan sebuah Karier

Jika manajemen karier ingin sukses, individu dan organisasi harus mengasumsikan sama-sama bertanggung jawab untuk itu. Individu harus mengidentifikasi aspirasi dan kemampuan melalui counseling, mengetahui pelatihan dan pengembangan apa yang diperlukan untuk sebuah jalur karier tertentu. Organisasi harus mengidentifikasi kebutuhan dan kesempatan itu melalui perencanaan tempat kerja, dan menyediakan informasi karier dan pelatihan yang penting untuk karyawan-karyawan.

A.   Perencanaan Karier

Kebutuhan-kebutuhan dan kesempatan-kesempatan Individu dan organisasi dapat sesuai dalam sebuah variasi dari cara. Menurut suatu survey oleh American Management Association (AMA), sebagian besar digunakan pendekatan-pendekatan counseling oleh staf personal dan counseling karier oleh supervisor. Pendekatan ini cukup informal. beberapa lebih formal dan lebih sedikit luas walaupun secara meningkat, digunakan praktek melibatkan workshop, seminar-seminar dan pusat penilaian sendiri.

1.    Bimbingan Informal

Staf HR dari organisasi sering kali termasuk pelayanan-pelayanan counseling untuk karyawan-karyawan yang ingin menilai kemampuan dan minatnya. Proses counseling dapat juga berpindah lebih personal; ini adalah tepat, tentang kehidupan adalah faktor-faktor penting dalam menentukan aspirasi karier. Di konteks ini, counseling karier dipandang oleh organisasi seperti suatu pelayanan untuk karyawan-karyawan itu, meskipun bukan suatu pelayanan utama.

Counseling karier oleh supervisor biasanya termasuk dalam evaluasi kinerja. Pertanyaan dimana pekerja akan bergerak dalam organisasi muncul cukup alami dalam penyusunan ini. Kenyataan, memasukan informasi dalam penilaian kinerja telah menciptakan minat yang ada dalam perencanaan karier. Suatu karakteristik dari evaluasi kinerja efektif adalah untuk memungkinkan karyawan-karyawan megetahui tidak hanya bagaimana dia bekerja, tetapi juga apa kebutuhan masa depan yang diperlukan. Superuvisor harus dapat menasehati karyawan dalam istilah kebutuhan dan kesempatan-kesempatan organisasi tidak hanya dalam departemen spesifik, tetapi sepanjang organisasi. Ketika supervisor memiliki informasi terbatas tentang total organisasi, ini sering perlu untuk mengadopsi pendektan counseling yang lebih formal dan sistematis.

2.    Bimbingan Formal

Workshops, pusat-pusat penilaian, dan pusat pengembangan karier menjadi digunakan meningkat di organisasi. Terutama, seperti praktek formal didisain untuk melayani group-group spesifik  dari karyawan-karyawan. Pengelolaan peserta pelatihan dan kandidat manajemen ”potensi tinggi” atau ”jalur cepat” menerima sebagian besar perhatian untuk ini. Bagaimanapun, telah meningkat perhatian yang diberikan kepada wanita dan pekerja minoritas. Program pengembangan karier untuk wanita dan pekerja minoritas dipandang sebagai indikasi dari sebuah komitmen organisasi untuk aksi persetujuan.

Organisasi dapat menggunakan bermacam praktek untuk memudahkan perencanaan karier karyawan mereka. Satu dari paling tua dan secara luas digunakan adalah beberapa bentuk dari program bantuan uang kuliah. Karyawan-karyawan dapat keuntungan dari kesempatan pendidikan dan pelatihan yang tersedia di sekolah terdekat, dan organisasi membayar beberapa atau seluruh dari uang kuliah.

Praktek yang lain adalah job posting ; yaitu, organisasi mempublikasikan pekerjaan terbuka seperti yang mereka kerjakan. Karyawan-karyawan menyadari atas kesempatan-kesempatan tersebut.  Job posting efektif memerlukan lebih dari hanya menempatkan catatan pada papan buletin perusahaan. Paling sedikit, job posting harus memenuhi kondisi berikut:

·         Itu seharusnya termasuk promosi dan transfer seperti juga lowongan permanen.

·         Pekerjaan yang tersedia seharusnya diinformasikan sedikitnya tiga sampai enam minggu sebelum merekrut dari luar.

·         Aturan persyratan seharusnya eksplisit dan berterus terang

·         Standar seleksi dan instruksi penawaran seharusnya  dinyatakan dengan jelas

·         karyawan-karyawan yang sedang libur seharusnya diberikan kesempatan untuk menerapkan sebelum waktu yang ditetapkan

·         Karyawan-karyawan yang menerapkan tetapi ditolak seharusnya diberitahu dengan alasan tertulis dan sebuah catatan dari alasan seharusnya ditempatkan di file personal mereka

Teknologi sistem informasi Sumber daya manusia (HRIS) salah satu dari sebagian besar alat-alat penting manajemen karier yang diperkenalkan baru-baru tahun ini. HRIS mempunyai potensi khusus sebab tidak hanya meningkatkan sebuah aktivitas perencanaan karier individu tetapi juga menghemat dana untuk organisasi.

Banyak perusahaan mengandalkan pengisian lowongan pekerjaan dari didalam. Kunci sukses dalam pengisian lowongan ini adalah aliran informasi.  Yaitu, organiasi harus memyakinkan bahwa ada pelamar potensial yang berkualitas mengetahui tentang job opening dan persyaratan. Demikian juga, organisasi harus mengetahui karyawan-karyawan perlu memiliki keahlian untuk lowongan yang ada. HRIS yang efektif dan program job posting berkerja kedua-duanya.

Sebagai contoh, perusahaan 3M telah menerapkan suatu ”sistem informasi pekerjaan” yang mana sistem elektronik job posting yang terdaftar 98% dari seluruh pekerjaan perusahaan besar. Setiap orang di perusahaan mempunyai akses untuk informasi ini dan dapat menerapkan secara elektronik untuk suatu pembukaan penempatan. Satu aspek menarik dari sistem, dari perspektif dengan pengembangan karier, jumlah besar dari gerakan lateral yang orang-orang telah diterapkan untuk dan ditawarkan. Ini telah diizinkan banyak pekerja yang boleh mempunyai stagnand atau meninggalkan organisasi untuk membuat mulai baru di karier mereka.

The World wide web menjadi suatu sumber bernilai untuk orang-orang yang ingin membantu karier mereka. Ribuan perusahaan, masyarakat, dan organisasi nonprofit manfaat web sites ini mereka untuk merekrut dan menginformasikan  karyawan-karyawan. Tenaga kerja atau pekerjaan dihubungkan dalam peta lokasi dan direktori atau home page yang dapat digunakan untuk belajar tentang posisi perusahaan ingin diisi. Berhubungan dengan banyak dari sites seperti ini dapat ditemukan seperti direktori American’s Employers or Hoover’s Top Employees.

B.   Jalur Karier

Hasil dari perencanaan karier adalah penempatan dari seorang individu  dalam suatu pekerjaan yang merupakan bagian pertama dari sederetan pekerjaan. Dari perspektif organisasi, jalur karier adalah pentitng dalam perencanaan tenaga kerja. Sebuah masa depan tenaga kerja organisasi tergantung pada proyeksi individu-individu melalui suatu barisan. Dari perspektif individu, suatu jalur karier  merupakan sederetan dari pekerjaan yang dia inginkan lakukan untuk mencapai tujuan personal dan kariernya. Meskipun hampir tak mungkin dengan sempurna mengintegrasikan kebutuhan organisasi dan kebutuhan individu dengan medisain jalur karier, perencanaan karier sistematis adalah suatu potensi untuk menutup kesenjangan antara kebutuhan dari individu dan kebutuhan dari organisasi.

Jalur karier tradisional menekankan mobilitas keatas dalam suatu kesempatan tunggal atau bidang fungsional. Ketika menerima karyawan, Perwakilan organisasi akan membicarakan jalur karier ahli rekayasa, akuntan atau sales. Dalam konteks ini, perekrut akan menguraikan pekerjaan berbeda yang individu akan tangani sebagai pekerjaan yang semakin meningkat  dalam sebuah organisasi.  Masing-masing pekerjaan, atau ”jenjang” dari tangga karier dicapai ketika individu telah mengumpulkan pengalaman dan kemampuan yang diperlukan dan telah ditunjukkan bahwa dia siap  untuk dipromosi.

Sebuah alternatif untuk jalur karier tradisional  adalah untuk jalur karier dasar pada pengalaman nyata dan pilihan individu. Jalur dari jenis ini akan mempunyai beberapa karakteristik:

1. mereka akan termasuk berbagai kemungkinan lateral dan downward, seperti juga berbagai kemungkinan keatas (upward possibilities)
2. mereka menjadi bersifat sementara dan responsif untuk perubahan kebutuhan organisasi
3. mereka akan menjadi cukup fleksibel untuk mengambil tanggungjawab kualitas individu-individu
4. masing-masing pekerjaan sepanjang jalur akan menjadi spesifik dalam istilah dapat memperoleh keahlian, pengetahuan, dan sumbangan khusus yang lain, tidak hanya dalam istilah dari piagam pendidikan, umur, atau pengalaman kerja.

Jalur karier realistik, dibandingkan jalur karier tradisional, adalah perlu untuk counseling karyawan efektif. Kekurangan informasi seperti ini, karyawan hanya menduga pada apa yang tersedia.

Sebagai contoh dari jalur karier untuk manajemen umum pada sebuah perusahaan telepon ditunjukkan dalam peraga 14-7. menurut jalur, rata-rata durasi dari penugasan seorang manajer dalam level manajemen pertama adalah empat tahun-2,5 tahun sebagai asisten staf  kantor pusat dan 1,5 tahun sebagai manajer dari sebuah kantor cabang di suatu kota kecil. Dengan 14 tahun, rata-rata manajer seharusnya telah mencapai level keempat dari manajemen. Penugasan dilevel ini boleh jadi dari manajer sales komersil dan divisi operasi. Dengan jelas, tidak seluruh manajer-manajer mencapai level kelima, sangat sedikit sampai ke level ketujuh (president). Semakin dekat puncak organisasi, jumlah dari pembukaan menurun dan jumlah dari calon meningkat.

Pengembangan Karier Selama Pertengah Karier (Midcareer)

Manajer-manajer dan karyawan-karyawan lain yang mencapai tingkat perkembangan pertengahan karier (midcareer) merupakan orang-orang kunci dalam organisasi mereka. Secara logika, mereka sekarang menduduki posisi kunci dalam organisasi dan sering cukup sukses secara ekonomi. Disamping indikator-indikator dari sukses itu, krisis-krisis agak serius sering dihubungkan dengan pertengaan karier. Ini semua termasuk level lebih tinggi dari tekanan yang menyertai sukses, masalah pribadi dan keluarga dihubungkan dengan krisis dan transisi pertengahan kehidupan, dan berhadapan dengan dugaan bahwa sebagian besar tahun-tahun produktif seseorang mungkin siap pada masa lalu. Upaya menghadapi seluruh tekanan ini dapat menghasilkan penarikan pekerjaan, pelecehan subtansi, dan tekanan. Pada waktu yang sama, pertengahan karier dapat menjadi menghargai  jika program manajemen karier efektif diterapkan.

Satu pendekatan penting yang digunakan untuk mengembangkan manajer-manajer pertengahan karier adalah pelatihan. Membuat pelatihan dapat  meningkatkan kemampuan-kemampuan, meningkatkan pengetahuan, dan membantu karyawan tumbuh secara intelektual mengirim sebuah tanda kepada peserta pelatihan bahwa mereka bernilai.  Kenyataannya bahwa perusahaan menunjukkan sebuah pengenalan minat dari efek Howthorne. Ini adalah suatu tanda bahwa peserta pelatihan diperlukan, bernilai, dan masih menarik untuk perusahaan. Ini penting sekali pada pertengahan karier untuk menerima seperti tanda-tanda dari organisasi.

A.   Kestabilan Pertengahan Karier (The Midcareer Plateau)

Manajer-manajer berhadapan dengan kestabilan pertengahan karier (midcareer plateau) selama masa dewasa dari kehidupan dan fase pemeliharaan dari karier. Pada titik ini, kemungkinan penambahan promosi biasanya cukup rendah. Dua alasan tanggungjawab untuk masa kestabilan. Pertama, ada hanya sedikit pekerjaan pada top organisasi dan sungguhpun manajer mempunyai kemampuan untuk melaksanakannya pada level itu, tidak ada pembukaan. Kedua, pembukaan mungkin ada tetapi manajer mungkin ketiadaan kemampuan, skill, atau keinginan  untuk mengisinya.

Manajer-manajer yang menemukan diri mereka menjadi tak berdaya dalam menampilkan pekerjaan mereka cenderung untuk menghadapi dengan masalah-masalah dengan cara konsisten. Mereka menderita dari tekanan, kesehatan kurang, dan ketakutan dari dan permusuhan terhadap bawahan mereka. Pada akhirnya, mereka ”pensiun” pada pekerjaan atau meninggalkan organisasi secara fisik dan selamanya. Setiap orang pada kondisi ini menghadapi penurunan hasil kinerja pekerjaan dan tentu saja penurunan kinerja organisasi.

Pertengahan karier, krisis pertengahan usia telah dilukiskan dalam novel-novel, bioskop-bioskop, drama-drama dan belajar psikologis. Walaupun masing-masing cerita individu berbeda dan unik, skenario mempunyai banyak fitur-fitur secara umum. Masing-masing cerita dan penelitian, menandai bahwa krisis pertengahan karier adalah nyata dan mempunyai efek-efek psikologis dan sering fisik yang dapat berbahaya jika tidak ditangani dengan baik. Jim Lucio, sebagai contoh mempunyai insomnia,  kehilangan selera dan gelisah karena krisis pertengahan kariernya.

Tentu saja, tidak seluruh manajer-manajer merespon untuk situasi-situasi mereka dalam cara yang sama. Beberapa, sebagian besar mungkin, menghadapi secara konstruktif. Berikut adalah beberapa contoh dari beberapa individu yang menghadapai secara efektif:

·         John W. Culligan, 70, sebelum menjadi ketua dari panitia eksekutif di American Home Products; ia berusia 64 tahun ketika dipromosikan dan telah menjadi pekerja tetap di perusahaan selama 42 tahun

·         Thomas S. Derek setelah pensiun dari 30 tahun berkarier sebagai agen jaminan kehidupan dan diputuskan untuk mulai the Ugly Duckling Rent – A- Car agency di Tucson

·         Joyce Fox memperoleh kerja pertama pada 41 dan menjadi wakil presiden senior dalam badan peminjaman internasional di American Express Bank.

Tetapi ada juga banyak cerita dari individu-individu yang hanya berperan sepanjang dan kelihatannya untuk menjadi kedadaan stabil atau tidak pernah dikenal. Biasanya, beberapa kejadian atau orang diperlukan untuk mencetuskan deretan perubahan dan kesempatan-kesempatan. John Culligan menunggu dengan sabar setelah mencapai kestabilan; Thomas Derek telah merubah karier-karier, Joyce Foc memutuskan bahwa umur nya tidak merugian dan memasuki dunia kerja dengan percaya diri, bijaksana, dan dewas. Masing-masing dari individu-individu menggunakan strategi mengakhiri kestabilan karier mereka. 

B.   Bagaimana Menetralisir Permasalahan Pertengahan Karier

Menetralkan masalah-masalah yang manjer-manajer hadapi di midcareer melibatkan penyediaan bimbingan dan alternatif-alternatif.

1.   Bimbingan Pertengahan Kareir (Midcareer Counselling)

Organisasi seperti Du Pont, Alcoa dan Western Electric mempekerjakan secara full time psikiatris untuk membantu karyawan-karyawandalam berhadapan dengan karier, kesehatan, dan masalah keluarga. Di konteks ini, seperti counseling, manajer-manajer midcareer disediakan dengan bantuan profesional dalam berhadapan dengan depresi dan stress yang  yang mereka alami. Manjer-manjer di pertengahan karier biasanya berpendidikan dan pandai berbicara, mereka sering hanya perlu seseorang untuk berbicara, seseorang trampil dalam seni mendengarkan. Proses dari verbalisasi masalah-masalah mereka kepada seorang pendengar yang baik sering cukup untuk manajer-manajer midcareer mengenal masalah-masalah mereka dan menghadapinya secara konstruktif.

2.   Alternatif-alternatif Pertengahan Karier (Midcareer alternatives)

Pemecahan efektif dari masalah-masalah krisis pertengahan karier memerlukan alternative yang bisa diterima. Organisasi tidak bisa diharapkan untuk mengkonselingkan masalah-masalah personal dan keluarga. Tetapi ketika krisis dipercepat oleh faktor-faktor hubungan karier, organisasi dapat menjadi suatu sumber penting dari alternative. Di banyak kejadian, organisasi hanya perlu untuk menerima gerakan karier yang biasanya dipandang tak dapat diterima. Tiga pergerakan karier yang mempunyai potensi untuk menetralkan masalah-masalah dari manajer-manajer pertengahan karier adalah pindahkan secara literal (lateral transfers), perpindahan kebawah (downward transfers), dan kembali ke posisi semula (fallback position).

Pindahkan secara literal melibatkan gerakan di level organisasi yang sama dari satu departemen ke departemen yang lain. Seorang manajer yang mempunyai kestabilan dalam produksi dapat ditransfer untuk suatu level yang sama dalam bidang penjualan, rekayawa, atau beberapa bidang yang lain. Pergerakan ini menghendaki manajer untuk belajar tentang tuntutan teknik dari posisi baru secara cepat, dan merupakan suatu periode dari pengurangan kinerja karena pembelajaran ini. Tetapi, sesuatu yang berkualitas, manajer akan membawa perspektif dari kedua area untuk membawa keputusan.

Perpindahan kebawah (downward transfers), disamakan dengan  kegagalan dalam masyarakat; manajer efektif tidak hanya mempertimbangkan sebuah gerakan kebawah suatu alternatif terhormat. Namun downward transfers, dalam banyak kejadian, tidak hanya terhormat tetapi seluruhnya laternative terhormat, terutama ketika satu atau lebih dari kondisi yang ada berikut:

-          manajer  menilai kualitas kehidupan diupayakan melalui wilayah geografis spesifik dan mungkin keinginan downward transfer agar tinggal atau bergerak ke wilayah itu.

-          manjer memandang downward transfer adalah suatu cara untuk menetapkan dasar untuk promosi masa depan

-          Manajer dihadapkan dengan dua alternatif: dismissal (pemecatan)  atau sebuah gerakan kebawah  (penurunan).

-          Manajer ingin mengejar otonomi dan aktualisasi diri dalam aktivitas tidak memiliki jabatan (non-job) seperti keagamaan, kewarganegaraan atau aktivitas politik dan untuk alasan tersebut dapat menerima pengurangan tanggung jawab (dan permintaan) dari posisi level bawah.

Menggunakan kembali ke posisi semula (fallback positions) adalah cara yang lain untuk mengurangi resiko dari perpindahan lateral dan downward transfers. Praktek melibatkan mengidentifikasi dalam memajukan suatu posisi yang mana mentransfer manajer dapat kembali jika posisi baru tidak diambil. Dengan mengidentifikasi fallback position dalam memajukan, organisasi menginformasikan setiap orang bahwa beberapa resiko dilibatkan tetapi organisasi rela menerima beberapa dari tanggungjawab untuk itu dan mengembalikan ke posisi semula tidak akan dipandang sebagai ”kegagalan”. Praktek mempertimbangkan janji untuk melindungi  karier-karier dari teknik spesialis tinggi dan profesional yang membuat mereka bergerak pertama kedalam posisi manajemen umum.

Menyarankan bahwa organisasi berinisatif praktis dan program-program untuk membantu manajer-manajer melalui krisis-krisis midcareer tidak membebaskan manajer-manajer dari mengambil tanggungjawab untuk diri mereka sendiri. Individual-individual yang menghadapi secara jujur dan konstruktif dengan kehidupan dan karier-karier mereka akan lebih awal mengambil langkah untuk meminimalkan risiko menjadi tak terpakai atau tak berguna. Terutama sekalai karier-karier manajemen mereka, mereka dapat memulai untuk memformulasikan perencanaan karier dan jalur mereka. Sering kali, mereka akan dibantu dalam proses ini dengan organisasi memperkerjakan mereka.

C.   Permasalahan sebelum Pengunduran Diri (Preretirement problems)

Meskipun orang-orang tinggal lebih lama dan hukum pemerintah melindungi karyawan-karyawantua melawan diskriminasi pada dasar umur, banyak organisasi kurang persiapan untuk membantu memperkuat pengunduran diri benar-benar aman mengundurkan diri. Terdapat perhatian serius tentang bagaimana baiknya karyawan-karyawandi negeri ini mempersiapkan untuk menghadapi perubahan dramatis yang menuju ke pensiun.

D.   Bagaimana Mengurangi Masalah Penyesuaian Sebelum Pengunduran diri

Untuk menghadapi dengan efektif isu-isu pensiun, organisasi perlu mempertimbangkan pertanyaan seperti berikut:

·         Kapan melakukan perencanaan karyawan-karyawanuntuk mengundurkan diri?

·         Siapa tertarik untuk pensiun awal?

·         Apa yang karyawan-karyawanrencanakan untuk dilakukan selama pensiun? Dapatkah organisasi membantu mempersiapkan mereka untuk aktivitas ini?

·         Apakah rencan mengundurkan diri suatu karier kedua? Dapatkah organisasi membantu dalam persiapan ini?

·         pengunduran diri yang mana yang masih dapat dikonsultasikan oleh organisasi  untuk membantu karyawan-karyawan baru?

Pertanyaan-pertanyaa serupa dapat ditunjukkan melalui counseling dan program pendidikan untuk para karyawan sebelum pengunduran diri. Pensiun ditakuti oleh beberapa karyawan dan diantisipasi oleh yang lain. Counseling dan program pendidikan dapat membuat transisi dari pekerjaan untuk pensiun banyak lebih lembut.

Dalam banyak kasus, orang mengundurkan harus belajar untuk menerima mengurangi peran, untuk mengelola  kehidupan yang lebih sedikit struktur dan untuk membuat akomodasi baru bagi keluarga dan masyarakat. Workshop pendidikan dan seminar-seminar dan sesi-sesi counseling merupakan suatu cara yang tak ternilai untuk membantu orang yang akan pensiun (MPP) transisi dari bekerja ke pensiun. Aktivitas ini dapat mulai oleh Departemen HR.