Manajemen strategi melalui ukuran pendekatan stakeholders internal dan eksternal

Setiap stakeholder (para pemegang kepentingan) memiliki criteria tersendiri untuk menentukan seberapa baik kinerja yang dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kriteria-kriteria tersebut biasanya berhubungan dengan dampak langsung maupun tidak langsung aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan terhadap kepentingan stakeholder. R. E. Freeman percaya bahwa manajemen puncak perlu “menjaga nilai yang diperoleh” para stakeholdernya, dan seperti ditunjukkan pada table dibawah ini, manajemen puncak harus menetapkan satu atau lebih pengukuran sederhana untuk setiap kategori stake holdernya.

Alat Ukur Para Stakeholder

Kategori Stakeholder Alat Ukur Jangka Pendek yang Memungkinkan Alat Ukur Jangka Panjang yang Memungkinkan Pelanggan Penjualan ($ dan volume) Pelanggan baru Jumlah pelanggan baru yang kebutuhannya terpenuhi Pertumbuhan dalam penjualan Perputaran berdasarkan pelanggan Kemampuan untuk mengendalikan harga Pemasok Biaya bahan mentah Waktu pengiriman Persediaan Ketersediaan bahan mentah Tingkat pertumbuhan :    Biaya bahan mentah    Waktu pengiriman    Persediaan Ide-ide baru dari para pemasok Komunitas Keuangan EPS Harga saham Jumlah daftar “yang membeli saham” ROE Kemampuan untuk meyakinkan Wall Street tentang strategi yang ditempuh Pertumbuhan ROE Karyawan Jumlah saran dari karyawan Produktivitas Jumlah desas-desus yang berkembang Jumlah promosi internal Keluar masuk karyawan Dewan Perwakilan Rakyat (wakil rakyat) Jumlah peraturan yang mempengaruhi perusahaan Akses kepada tokoh kunci dan staf wakil rakyat Jumlah peraturan baru yang mempengaruhi industri Rasio antara pertemuan dengan wakil rakyat yang menghasilkan “kerja sama” vs “menjadi pesaing” Lembaga Perwakilan Konsumen Jumlah pertemuan dengan lembaga perwakilan konsumen Jumlah pertemuan “yang penuh permusuhan” Jumlah kerja sama yang dihasilkan Jumlah tuntutan hukum terhadap perusahaan Jumlah perubahan dalam kebijakan terhadap lembaga perwakilan konsumen Jumlah bantuan yang diberikan kepada lembaga perwakilan konsumen Para Pencinta Lingkungan Jumlah pertemuan pencinta lingkungan Jumlah pertemuan “yang penuh permusuhan” Jumlah kerjasama yang dihasilkan Jumlah keluhan yang diterima dari EPA Jumlah tuntutan hukum terhadap perusahaan Jumlah perubahan dalam kebijakan terhadap pencinta lingkungan Jumlah bantuan yang diberikan kepada pencinta lingkungan

Analisis Rantai Nilai (Analisis Value Chain) dari Porter

Porter (1980) berpendapat bahwa suatu perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitifnya dengan mengembangkan salah satu dari dua strategi umum yaitu low cost strategy dan differentiation strategy.

a.      Low-cost strategy

Fokus utama dari low - cost strategy adalah mencapai kos yang lebih rendah secara relatifnya dibandingkan dengan kompetitor (cost leadership). Cost leadership dapat dicapai dengan beberapa pendekatan, antara lain economic of scale in production, experience curve effects, high cost control, dan cost minimization dalam area research and development, sales, atau advertizing.

b.    Differentiation strategy

Fokus utama differentiation strategy adalah menciptakan suatu produk yang unik bagi konsumen atau memiliki atribut yang berbeda secara signifikan dengan produk pesaing dan atribut tersebut penting dan bernilai bagi konsumen. Keunikan produk dapat dicapai dengan berbagai cara, antara lain brand royalty, superior customer service, dealer network product design, atau technology.

Perusahaan akan dapat mengembangkan cost leadership atau differentiation tergantung pada bagaimana perusahaan mengelola value chain yang dimiliki. Competitive advantage akan dicapai bila perusahaan dapat memberikan customer value yang lebih tinggi daripada kompetitor untuk kos yang sama atau customer value yang sama untuk kos yang lebih rendah

daripada kompetitor.

Metode Analisis Value Chain

Metode analisis value chain meliputi langkah-langkah sebagai berikut:

a.  Identifikasi value chain industri, pembebanan kos, pendapatan dan aset untuk nilai aktivitas

Langkah ini harus dilakukan dengan ide untuk mendapatkan competitive advantage. Penilaian competitive advantage tidak dapat diuji sepenuhnya pada level industri secara keseluruhan. Value chain suatu industri dibagi dalam aktivitas yang berbeda sehingga starting point analisis kos didefinisikan dalam value chain industri kemudian menetapkan kos, pendapatan dan aset dalam berbagai nilai aktivitas. Aktivitas ini untuk membangun blok perusahaan dalam industri untuk manciptakan produk yang bernilai bagi pembeli.

Aktivitas-aktivitas harus diisolasi dan dipisahkan jika sesuai dengan kondisi-kondisi berikut. Aktivitas-aktivitas tersebut menggambarkan persentase yang signifikan dengan kos operasional, perilaku kos ak-tivitas (cost driver) berbeda, aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan oleh kompetitor dalam cara yang berbeda.

Setelah mengidentifikasi value chain, kos operasional, pendapatan dan aset harus dibebankan pada nilai aktivitas secara individual. Untuk nilai aktivitas intermediate, pendapatan harus ditetapkan dengan menyesuaikan harga transfer internal dengan harga pasar.

b.  Mendiagnosis Cost Driver

Dalam akuntansi manajemen konvensional fungsi utama suatu cost driver adalah volume output. Konsep kos berhubungan dengan volume input, kos tetap versus kos variabel, kos rata-rata versus kos marginal, kos volume analisis profit, analisis break event, budget fleksibel, dan margin kontribusi. Dalam rerangka kerja value chain sangat berbeda, volume output  dipandang untuk menangkap sejumlah kccil variasi perilaku biaya. Oleh karena itu, biasanya digunakan cost driver multiple, yaitu cost driver yang berbeda untuk berbagai nilai aktivitas yang berbeda. Cost driver dibagi dalam dua kategori, yaitu struktural cost driver dan executional cost driver.

b.1   Structural Cost Driver

Structural cost driver ditetapkan dari pilihan perusahaan tentang struktur ekonomi yang mendasarinya. Pilihan tersebut diturunkan dari posisi kos untuk berbagai kelompok  produk yang ditawarkan. Ada lima pilihan strategi yang harus dibuat perusahaan tentang struktur ekonomi yang mendasari, yaitu sebagai berikut.

(a)   Scale: berapa ukuran investasi dalam manufakturing, research and development, dan marketing resources?

(b)   Scope: bagaimana tingkat integrasi secara vertikal (integrasi horizontal lebih berhubungan dengan skala)?.

(c)   Experience: berapa banyak waktu yang dibutuhkan perusahaan pada masa yang lalu dan apakah masih bisa dilakukan dalam waktu yang sama untuk saat ini?.

(d)   Technology:proses teknologi apa yang digunakan dalam masing-masing tahap value chain perusahaan?

(e)   Complexity: seberapa luas lini produk atau jasa yang akan ditawarkan pada konsumen?

b.2.  Executional Cost Driver

Executional cost driver diturunkan dari posisi kos perusahaan yang meliputi hal-hal berikut.

(a)    Work force involvement (participation): apakah pekerjaan ditekankan untuk perbaikan yang terus menerus (kaizen di Jepang)?

(b) Total quality management (TQM): apakah pekerjaan ditekankan untuk kualitas produk total?

(c)   Capacity utilization : bagaimana pilihan skala untuk memaksimalkan plant construction ?

(d)   Plant lawut efficiency: seberapa efisien plant's layout saat ini dibandingkan dengan standar yang ada?

(e)   Product configuration: apakah desian produk efektif?

(f)    Linkages with suppliers or customers: apakah hubungan dengan suplier dan konsumen sesuai dengan rantai nilai perusahaan?